Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Комплексные решения по Оценке и Развитию менеджерских компетенций


Конференция "Супермаркет тренингов и семинаров", г. Екатеринбург, 28 сентября 2007 г.

 Автор: Бондарь Юлия Николаевна,
эксперт в области оценки и развития компетенций,
бизнес-тренер
Консалтинговая Группа «СЭЛФ-МОСТ», г. Екатеринбург
Сайт: http://www.selfmost.ru

Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставаться неизменным довольно продолжительное время.

Руководители — не исключение. Эффективные руководители компаний ежедневно решают задачи по оптимизации рабочего процесса. Основная сила и слабость любой компании – это сотрудники. В связи с этим каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие бизнеса, возникает вопрос, как управлять персоналом и как сделать сильных менеджеров еще сильнее, и стоит ли вкладывать деньги и силы в слабых менеджеров.



Необходимость в оценке персонала возникает в организации при решении самых разных задач. Наиболее типичные из них:
  • выявление долгосрочного и оперативного кадрового резерва компании,

  • привлечение новых сотрудников на ключевые позиции,

  • решение вопроса о кадровых перемещениях,

  • оценка потенциала сотрудников в рамках регулярной системы аттестации,

  • оптимизация численности сотрудников и др.
Во всех этих случаях ключевые принципы проведения оценки это:
  • четко сформулированные критерии оценки,

  • максимально объективные методы оценки,

  • наиболее полные выводы и рекомендации по итогам оценки не только для руководства компании или подразделения, но и для самих оцениваемых.
Благодаря интенсивному развитию кадрового консалтинга, в настоящее время, есть различные методы решения данных вопросов, и один из методов – это Оценка компетенций и ограничителей.

Система Оценки компетенций персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.




Что происходит в разных компаниях, когда руководители возлагают большие надежды на сотрудников, но те в свою очередь не добиваются поставленных целей. На мой взгляд, пока руководители не будут владеть информацией о компетенциях и ограничителях (ограничители (или деструкторы) – это своеобразная анти-компетенция, поведение, препятствующее успеху в работе и бизнесе) своих подчиненных, компания может очень долго «топтаться» на одном месте.

Ниже приведу примеры менеджерских компетенций и ограничителей:

Компетенции
Ограничители (анти-компетенции)
1. Стратегическое видение
2. Ориентация на достижение
3. Организаторские навыки
4. Управление исполнением
5. Влияние
1. Высокомерие
2. Асоциальность
3. Недоверие
4. Демонстративность
5. Эмоциональная нестабильность


Однако, перечисленные компетенции и ограничители в разной степени могут быть проявлены в зависимости от рода деятельности компании. Например, в компании деятельность, которой направлена на развитие продуктов или деятельности, основной корпоративной компетенцией будет творчество, креативность, амбициозность, инициативность и новаторство.

Предлагаю рассмотреть личный пример одной из компаний г. Екатеринбурга по Оценке компетенций и ограничителей. На первом интервью с руководителем, он описал следующую ситуацию: «...На мой взгляд, именно я руковожу не только стратегическими задачами в управляющей компании и подразделениях, но и мелкими текущими делами, в которых мое участие не обязательно. Меня напрягает, что мне приходится погружаться во все мелкие вопросы, с которыми может справиться любой менеджер. Компания растет и это становится сложно...»

В результате нашего интервью мы определили ключевые проблемы в компании:

- менеджеры заняты оперативным решением вопросов и в меньшей степени ориентированны на решение перспективных задач, их рабочий день заполнен решением текущих задач;

- страдает уровень понимания приоритетности задач;

- руководители подразделений не знают ситуацию в подразделениях;

- руководители уходят от ответственности за принятие решений, часто советуются, тем самым перекладывают ответственность. «... Я перестал делегировать полномочия, потому что когда я отдаю, я получаю обратно очень низкое качество решения вопросов...»;

- некоторые из руководителей просиживают время, что абсолютно не приемлемо в компании.
«... Они должны организовать не только себя на всех уровнях, но и работу других людей. Ко всем есть претензии. Должно быть планирование, выполнение, скрупулезность. Любой мелкий вопрос люди пытаются решить через меня...»

Какие варианты решения данной задачи? Мы решили данную задачу, используя следующие мероприятия:

во-первых, провели оценку должностей (с описанием функционала и оргструктурой), что позволило сопоставить видение руководителя и менеджеров, и найти зоны расхождения;

во-вторых, разработали перечень компетенций, среди них «сквозные» корпоративные и менеджерские. Тем самым мы формализовали требования к качеству управленческого труда и поведению менеджеров.

в-третьих, провели оценку менеджерских компетенций с использованием бизнес-кейсов с учетом специфики данной компании, что позволило получить реальную картину того, что происходит в компании и уровень развития менеджерских компетенций.

в-четвертых, предоставили обратную связь всем участникам Оценки, что обеспечило понимание менеджерами своих компетенций и ограничителей. Менеджеры прописали план индивидуального развития, и этот план был привязан к финансовым показателям (к заработной плате и грейдам).

В результате мы получили следующую статистику:

- оказалось, что только у 20% менеджеров на достаточно высоком уровне развиты управленческие компетенции;

- у 70% участников оценки очень низкие показатели по нормативности и готовности брать на себя ответственность за результат. Эти данные помогли нам провести кадровые перестановки и перераспределение функционала.

- как оказалось, 10% менеджеров вообще не соответствуют корпоративным компетенциям и как раз они относятся к числу тех, кто «просиживает» время в компании.

В данный момент у руководителя появился новый инструмент работы с менеджерами, и это позволило обеспечить понимание задач бизнеса менеджерами, они стали четко видеть последствия за каждым своим делом, принимать решения ровно так же, как это бы принял руководитель. В итоге в компании появилась предсказуемость и реальная программа действий по развитию компании и обучению.

Ниже представлен пример 20 компетенций успешных менеджеров, по данным исследования компании DeTech.



Данная модель может стать хорошим подспорьем для собственников компании для определения компетенций руководящего состава. В нашей практике, опираясь на модель компетенций «20 граней» был проведен семинар в одном из крупных холдингов г. Екатеринбурга по разработке компетенций. Необходимость в разработке менеджерских компетенций возникла по следующим причинам:
  1. предприятия, входящие в состав холдинга развиваются не достаточно быстрыми темпами;

  2. руководители больше погружены в решение тактических задач;

  3. на предприятиях холдинга увеличилась текучесть персонала;

  4. отсутствует программа развития персонала и др.
Решить данные вопросы и многие другие позволил семинар, на котором была разработана 3-х уровневая модель компетенций, которая включает в себя – личные, корпоративные и профессиональные компетенции.

Данная модель позволила собственнику компании и руководителям увидеть новые горизонты собственного развития и развития сотрудников каждой компании, входящей в состав холдинга, т.к. на основании данной модели была проведена Оценка методом Ассессмент Центра и составлен рейтинг сотрудников (см. диаграмму):




Итак, можно сказать, что основным двигателем успеха, как компании, так и сотрудников являются компетенции, которые нужно развивать, а ограничители (деструкторы) важно осознавать, чтобы иметь возможность переводить их в эффективные модели поведения.

II-я Конференция "Маркетинг компании
на рынке бизнес-образования и консалтинга" »»»


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian