Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Как компании получать устойчивый результат после краткосрочных программ обучения


Доклад на Конференции "Супермаркет тренингов и семинаров", г. Екатеринбург, 28 сентября 2007 г.

 Автор: Сигневич Светлана Анатольевна,
Директор Центра «СУПЕРКАДРЫ», г. Новосибирск
Сайт: http://www.superc.ru

1. О ситуации на рынке образовательных услуг.

Для тренинговых компаний различных регионов наступил хороший период – рынок стабильно растёт, руководители многих компаний, осознали необходимость вкладывать деньги не только в собственные головы, но и регулярно обучать персонал.

Казалось бы, есть повод расслабиться, но на «сладком» рынке появляется много конкурентов. В России в настоящее время действует примерно 450 Учебных Центров. На интернет-портале «Все Тренинги.ру» 132 тренинговых компаний и 260 тренеров Новосибирска. Для клиента разобраться в таком количестве практически невозможно, тем более различить уровень тренеров, программ и сделать выбор.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: на нашем портале зарегистрировано более 1700 тренинговых компаний и не менее 1050 независимых специалистов.

Сложность выбора стоит перед каждым из нас, когда мы пытаемся сравнить 10-20 почти одинаковых продуктов / вещей…, и если нет поблизости человека, который хорошо разбирается в этом вопросе и даст совет, то выбор делаем случайный, часто неверный, а иногда не делаем покупку вообще. Проблема достаточно назревшая, ответ на неё – это помочь клиенту сделать выбор. По нашему опыту, при выборе акценты смещаются на хорошие рекомендации, т.е. на полученный положительный результат, который возник после проведенного обучения сотрудников.

2. Каких результатов ждет компания от обучения.

Что такое результат? Это что-то очень конкретное, что можно измерить, увидеть, ощутить, это заключительный аккорд определенного периода работы тренера в конкретной компании над конкретной задачей.
Какие результаты ожидает получить компания после проведенного обучения?
  1. Должны произойти положительные изменения: вырос объём продаж, снизилось количество жалоб и т.д. Эти изменения можно измерить

  2. Сотрудники компании стали более лояльными, мотивированными, доброжелательными. Это тоже можно измерить путем опросов, отзывов, анкетирования.

  3. Произошли незримые изменения: появились новые идеи, изменилось мировоззрение, поведение, стратегическое видение. Это измерить сложно.
Иногда результаты обучения очевидны и наглядны.

Пример 1.

После тренинга «Управление проектами» компании «Сейвур–менеджмент» были внедрены стандарты управления проектами. Или, после семинара «Бюджетирование» в компании выработался единый взгляд на формирование бюджета компании на будущий год, повысился и выровнялся уровень финансовых знаний у сотрудников различных подразделений.

3. Как увидеть результаты.

Для того чтобы достоверно увидеть изменения, нужно сделать фотографию компании (бизнес- процессов, ситуации…) «до» и фотографию «после» .

Фотография «до» может получиться, если бизнес-тренер:
  • Сделал правильную диагностику

  • Выявил истинные потребности заказчика (причём сделал это мягко, деликатно), т.к. довольно часто заказчик искажает, а иногда и не знает точно о своих истинных потребностях.
Пример 2.

Некоторые тренеры, даже перед проведением сборного семинара, собирают полную информацию об участниках (компаниях) и их задачах.

Например, перед открытым семинаром по мерчендайзингу тренер объехал магазины тех компаний, которые должны были обучаться, посмотрел выкладку товаров и т. д., и на семинаре использовал полученную информацию, давал рекомендации.

Фотография «после»
  • заказчик хочет очень внятного разъяснения, как ему оценивать результаты обучения сотрудников

  • и что делать дальше для получения и закрепления результата.
В Новосибирске поводятся сотни тренингов, но, к сожалению, лишь немногие тренеры осуществляют полноценное посттренинговое сопровождение, чаще тренеры работают по сокращенным технологиям. Это очень негативно отражается на рынке корпоративных тренингов, т.к. ведет к разочарованию клиентов.

Пример 3.

Один из новосибирских тренеров разработал качественную систему посттренингового сопровождения для торговых представителей. До тренинга продаж прописываются ожидаемые результаты, после завершения тренинга каждый участник составляет личный план на месяц. И тренер начинает ездить «в поля» с торговыми представителями, стоять у прилавка с продавцами, отвечать на вопросы менеджеров. Таким образом, отрабатываются навыки, и оказывается помощь по внедрению. Результаты после такого сопровождения более очевидны.

4. Отрицательный опыт. Почему обучение не дает результатов.

И всё-таки клиенты бывают, недовольны проведенным обучением или нейтрально отзываются, т.е. обучение прошло, но ничего не изменилось.

Бывают изменения и в худшую сторону.

Например, было несколько случаев, когда после проведения сессий по стратегическому планированию, в компаниях резко ухудшился психологический климат, снизился объём продаж. Тренер предлагал жесткую методику изменений. Некоторые мелкие компаний после таких «нагрузок» с трудом удерживались на рынке, теряли позиции. Крупные компании выдерживали, несмотря на отток лучших кадров и прочие неприятности, но «шрамы» на бизнесе всё равно остались. Почему после обучения клиенты недовольны?

Основные претензии заказчиков:
  • Нет критериев оценки результатов

  • Не выявлены потребности фирмы

  • Стандартные (а не индивидуальные) подходы и методики тренеров

  • Хорошо, интересно, но мало применимо к специфике деятельности

  • Много неструктурированного материала

  • Мало практических примеров

  • Нерегулярная и / или нечеткая обратная связь

  • Непонятно как применять полученные знания

  • После завершения консалтинга или тренинга контакт с бизнес-тренером прекращается или носит несистемный характер

5. Что должен сделать тренер для того, чтобы компания получила результат:

  • тщательный предварительный консалтинг, четко определить критерии оценки результатов, максимально описать и оцифровать их,

  • качественное проведение тренинга, отработать необходимые навыки персонала в соответствии с определенными критериями

  • Посттренинговое сопровождение. Сопоставление результатов с критериями оценки.

  • Помощь при внедрении полученных знаний, методов, постоянное взаимодействие с менеджером по персоналу, линейными менеджерами.
При каких условиях тренинг будет эффективен?
  • У любого тренинга две стороны: тренеры и заказчики. И успех зависит от обеих.

  • Очень многое зависит от бизнес-тренера, его компетентности, гибкости, умения чувствовать группу, его харизмы.

  • Программа тренинга должна быть хорошо адаптирована к потребностям участников и задачам компании-заказчика.

  • По итогам дня или даже чаще следует проводить тестовое мероприятие с «вытягиванием наружу» отложившихся у людей знаний.

  • У будущих участников должна быть мотивация, учеба не должна восприниматься ими как пустая трата времени. Они должны быть активны, готовы к работе, открыты для восприятия нового.

  • Тренер должен быть практиком, то есть иметь опыт решения вопросов, которым посвящен тренинг.

  • Идеальный вариант - это корпоративный тренинг, основанный на материале и проблемном поле той компании, в которой проводится.
Что тренер должен делать в процессе проведения обучения:

  • на протяжении всего выполнения услуги четко взаимодействовать с заказчиком,

  • соблюдать сроки, о которых договорились,

  • постоянно давать обратную связь и участникам тренинга, и руководителю компании. Например, в кодексе этики и практики обучающих тренеров Британской ассоциации консультирования написано: «Тренеры должны следить, чтобы обучаемые получали регулярную обратную связь и регулярно оценивали свою работу самостоятельно и с помощью других участников группы».

    Приведу несколько примеров, как разные тренеры помогают компаниям достигать результатов.

    Пример 4.

    Проект проводила Елена Гресь.

    Справка. Елена Гресь – новосибирский тренер – практик. Опыт работы: Начальник отдела маркетинга, Начальник отдела продаж, Коммерческий директор, директор . Проведение тренингов совмещает с основной работой, что даёт возможность передавать «живой» опыт.

    В компании «Посуда Центр» (региональная сеть хозяйственных супермаркетов, формата Kэш энд Керри) руководством была поставлена задача к 5-летию сети ( в течение 4 месяцев) увеличить объем продаж. Следовательно, был разработан ряд мероприятий по увеличению покупательского потока посредством рекламы. В рамках этого же проекта встала задача обучения линейного персонала магазина для обеспечения желаемого уровня обслуживания приросшего покупательского потока без увеличения штата сотрудников. Были обучены и аттестованы такие группы сотрудников как продавцы и кассиры, приемщики товара и маркировщики, администраторы кассовой зоны и торгового зала. В рамках программы было разработано положение о работе каждого подразделения, в котором четко прописаны памятки для каждого работника из линейного персонала: как, когда и что делать в случае если... Это совместно с командообразованием дало возможность исключить спорные моменты в работе подразделений и, следовательно, увеличить скорость и качество выполнения трудовых обязанностей каждого работника. Все эти мероприятия увязались в некоторую систему, которая в целом по магазину заметно улучшила качество взаимодействия внутри коллектива, и как следующий показатель - качество обслуживания покупателя. Наряду с этим проводилось обучение мерчандайзеров, у которых вместо аттестации была предусмотрена серьезная проектная работа с живым проведением внутримагазинных рекламных акций, изменений в выкладке товаров и экономическим расчетом целесообразности таких изменений.

    В целом весь комплекс мероприятий, предпринятый руководством сети, дал прирост объема продаж на 10% исключительно на более профессиональном обслуживании увеличивающегося покупательского потока линейным персоналом магазина.

    Есть такая услуга, как «тайный покупатель», провести её не очень сложно (пообщаться с продавцами, выявить ошибки). К сожалению, после этого компании часто останавливаются и почти ничего не предпринимают.

    «Очень хорошо в связке идут два мероприятия: «тайный покупатель» и последующий после этого тренинг по выявленным ошибках в работе продавцов. Иначе смысл услуги «тайный покупатель» теряется.» - это мнение тренера Галины Фомиченко.

    Справка. Галина Фомиченко – новосибирский бизнес- тренер. Любит «душевные» продажи и верит в то, что если каждый менеджер, продавец, кассир будет знать свою изюминку, особенности и стремиться к развитию, то знания и умения к нему сами «прилипнут».

    Как считает Галина Фомиченко, существует два вектора обучения: решение проблем и развитие. Далее изложены два примера, иллюстрирующие её работу.

    Пример 5.

    Группа компаний "Веклич", дверное направление представлено салонами "Домашние двери" и "Union" (юр. лица: "Двери Италии" и "СибЮнион").

    Вид деятельности - оптовая и розничная продажа дверей пр-ва Италия.

    Ситуация во время проверки «Тайный покупатель»

    Быть просто хорошим человеком – это мало. Особенно для продавца. Он должен увлекать, зажигать (при этом необязательно танцевать румбу), говорить интересные факты, которые не знает покупатель.

    До семинара менеджеры вели себя очень сдержанно, даже, наверное, несколько зажато с клиентами. Что, естественно, не способствовало установлению доверия, которое в свою очередь, безусловно, очень важно при работе с элитным товаром "на заказ" дорогой ценовой категории
    Звучали названия фабрик, и хотя покупатель сказал, что ему ни о чем это не говорит, выгоды для себя в покупке товара одной фабрики, а не другой он не увидел. В чем преимущество перед конкурентами? В чем преимущество одной фабрики перед другой?

    Инициатива всегда исходила от покупателя. Никакого выяснения потребностей не происходило.
    Не чувствовался интерес к клиенту, как к личности. Да было вежливое обращение, но интереса - нет. Создалось впечатление, что ответы он сам вытягивает из продавца.

    Дисконтная карта должна быть как подарок, как приятная неожиданность при покупке. Когда же ее дают «теплому» клиенту, у него сразу возникает желание вытребовать скидку в 2 раза больше. Если 3% дали ни за что- то значит, можно и 10% «стрясти».

    После семинара
    1. Объем продаж увеличился на 7% с момента проведения тренинга.

    2. Менеджеры намного раскрепощенней ведут себя с клиентами, перестали их бояться.
    Вывод:

    В данном случае, в компании разрешились проблемы, связанные с продажей товара для VIP-клиентов, все проблемные ситуации, выявленные «тайным покупателем разбирались на тренинге. Но и нельзя не сказать о том, что произошел качественный скачок в развитии менеджеров как профессионалов. Убрались некоторые зажимы, неуверенность в себе, стало происходить общение на «равных» с клиентами. И менеджеры вспомнили, что они называются менеджерами-консультантами. Выходит, убили сразу 2 зайцев?

    Пример 6.

    Торговый дом «Оптима» представлен двумя салонами.

    Вид деятельности: оптовая и розничная торговля душевыми кабинами и керамогранитом.

    Проведено 2 тренинга с интервалом в полгода: «Активные продажи» и «Сервис в торговом зале»

    До тренинга:
    1. Аудитория активная, положительно оценивает необходимость профессионального совершенствования. Желание обучаться стойкое. Осознают результат каждого, в общем, результате команды. Высока лояльность к своей профессии, реализуемой продукции.

    2. Руководители являются безусловными лидерами для своих сотрудников, которые положительно влияют на группу, стимулируя работу команды на общий успех (взаимопониманием и взаимовыручкой).

    3. В ходе работы, на этапе «Презентация» выявлена задача, перевести «сухие» характеристики товара в язык образов для составления уникального торгового предложения.

    4. Трудности этапа «выявление потребностей», их собственно и не выявляют, что клиент скажет, то и показывают.

    5. Не доводят сделку до конца, не хватает аргументов в пользу конкурентных преимуществ товара.

    6. Нет интереса к клиенту, нет азарта продать.
    После тренинга:
    1. Процент роста продаж компанией не озвучен, но после первого тренинга компания открыла 2 розничных магазина.

    2. Совместно всей командой (мозговым штурмом) «Стандарты работы с клиентами». Стандарт содержит подробное описание действий менеджера в ситуации общения с покупателем.

    3. В комнате у менеджеров на стенах висели материалы тренинга с флипчарта, что подвигло менеджеров собрать весь материал в электронную книгу продаж, где периодически они вносили трудные ситуации, которые произошли в их работе и решения для выхода из этой ситуации.

    4. Проводились еженедельные посттренинговые занятия силами руководителей, направленные на закрепление поведенческих изменений у менеджеров, поддержание трудовой дисциплины, развитие корпоративной культуры.

    5. Из отзыва одного из менеджеров:

      «Я в нем не видел смысла,
      О нем я ничего не знал.
      Теперь могу я избежать скандала!
      Клиент гранита купит у меня,
      Я лидеров увидел в коллективе,
      И недостатки - у себя!
      Но, в общем, все прекрасно
      И тренинг вдохновил меня!»
    Вывод:

    Все ситуации для тренинга взяты из повседневной работы менеджеров компании.

    А всем известно, что «своя рубашка ближе к телу». Выходит, что поставленные задачи с помощью тренинга решили. А развитие? Во вновь открытом салоне силами менеджеров были придуманы «фишки» для привлечения клиентов. Креатив вызван элементарным желанием продать больше, соответственно получить прибыль. Выходит опять 2 зайца?

    Для многих компаний основной проблемой недополучения результата является недостаточное внимание к вопросу контроля за внедрением полученных знаний и технологий.

    Пример 7.

    Крупная региональная компания «Росско» (работает на автомобильном рынке Урала, Сибири и Дальнего Востока с 1997 года, основной вид деятельности компании - дистрибуция запасных частей и расходных материалов для автомобилей) 8 раз отправляла группы сотрудников на семинары Радмило Лукича по управлению продажами, обучив по единым технологиям 28 человек. Руководитель компании – очень четкий, педантичный и системный человек. Поэтому внедрение системы управления продажами происходило тотально и дало хорошие результаты: компания заняла 3 место по продажам в странах СНГ и была награждена золотым кубком, за год было открыто 8 новых брендов.

    Справка. Радмило Лукич является автором и разработчиком методики продаж крупным клиентам, организации процесса продаж, методики психологической подготовки продавцов.

    Автор книг: «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продавцов», бестселлера «Управление отделом продаж».


    6. Как компании выбрать тренера.



    Тренеров много, они разные. Мы стараемся предоставлять широкий ассортимент.

    Для любителей новых идей, философского подхода к бизнесу есть международный бизнес - тренер Надя Крылов, для тех, кто любит четкость, практические советы - такие тренеры как Р.Лукич, А. Мизернюк, для любителей креатива – Е. Мачнев, для тех, кто предпочитает русский стиль управления - А. Летуновский. По формам обучения: есть активные симуляционные игры в исполнении У. Страусса, есть семинары, ориентированные на пассивное восприятие, есть видео – семинары, книги – это для тех, кто привык учиться индивидуально.

    Как помочь компаниям выбрать того тренера, который им подходит, того, который поможет достичь поставленных задач путем обучения.

    Вопрос сложный и однозначного ответа нет. Но есть небольшие подсказки.

    Существуют пять основных критериев, полное соответствие которым, даёт образ идеального бизнес-тренера.

    Бизнес – тренер должен обладать:
    1. Качественными методологиями, технологиями проведения тренингов, авторскими разработками или официально купленными программами.

    2. Опытом работы в конкретной профессиональной области (т.е., если тренинг по маркетингу, то тренер должен иметь опыт работы маркетологом)

    3. Лидерством. Лидерство – это умение вести за собой, в данном случае вести за собой в заданном направлении участников тренинга на протяжении всего периода обучения. Причем для каждой аудитории (продавцы, топ-менеджеры, финансисты) нужен свой особый лидерский профессионализм.

    4. Эмоциональным лидерством. Многочисленными исследованиями подтверждено, что усвоение знаний через эмоции происходит быстрее и эффективнее.

    5. Духовным и нравственным здоровьем. Вопрос очень деликатный. Среди бизнес– тренеров есть большое количество тех, которые наряду с бизнес-темами касаются и духовных вопросов, пропагандируя восточные и западные духовные практики, оказывая влияние на подсознание людей. Последствия такого влияния непредсказуемы, т.к. до конца не изучены. Принцип у тренеров должен быть таким же, как и у врачей: «Не навреди».
    Профессиональный тренер – это такой специалист, который точно сможет продиагностировать, и понять поможет ли обучение компании при решении поставленных задач или нужны другие инструменты.

    Пример 8.

    Мы регулярно приглашаем в Новосибирск тренера с мировым именем - Надю Крылов (США). Вот какой пример, она привела в одном из семинаров. Одно из крупных московских агентств недвижимости пригласило Надю Крылов привести семинар по продажам для риэлтеров. Цель простая – увеличение продаж. Повод – из сотни звонков потенциальных клиентов, реально приезжают в офис единицы. Надя перед тем, как дать ответ начала подробно изучать ситуацию. Выяснилось, что агентство специализируется на очень дорогой недвижимости, а реклама была дана в газете, рассчитанной на не очень обеспеченное население. В результате шквал звонков заканчивался разочарованием несостоявшихся клиентов. Конечно, от семинара Надя отказалась, т.к. проблема оказалась не в непрофессионализме риэлтеров.

    А на открытые семинары Нади Крылов приходят постоянные клиенты - иногда более 70 % участников. Дело в том, что тренер мастерски умеет показать новые грани, казалось бы, давно изученной темы, учит думать нестандартно и, как следствие, после каждого семинара у участников появляется масса новых идей.

    7. Как выбрать форму обучения.

    Формы обучения бывают разные:
    • Пробы и ошибки. Процесс обучения - это всегда процесс проб и ошибок. Человек всегда пытается что-то осуществить. Промахивается. Делает следующие попытки. И так до тех пор, пока, наконец, не попадет "в яблочко". Это большая и затратная работа. Цена ошибок высока.

    • Чтение. Наряду с важной информацией мы получаем массу лишней, шумовой. Работает только зрительный канал.

    • Лекции. Это - область вещания интеллектуалов для сотен и тысяч слушателей. Главное здесь - слово, а на периферии - зрительные образы и чувства. Обратная связь практически отсутствует.

    • Семинары. Дается теоретическая информация в сочетании с практическими упражнениями, происходит обмен опытом между участниками.

    • Тренинги. Наиболее активная из всех форм обучения, решает задачи формирования умений и навыков по способам и технологиям работы у каждого из участников тренинга.

    • Симуляционные игры. Активная форма проживания ситуаций максимально приближенных к реальным. Возможность делать ошибки и прорабатывать различные стратегии в игровой ситуации, что менее затратно, чем в бизнесе.
    Выбирая форму обучения надо исходить из тех целей, которые являются наиболее приоритетными на данном этапе. Если знания нужны оперативно по какому-либо конкретному вопросу, то предпочтительнее будет краткосрочный семинар достаточно уникального тренера.
    Если же необходимы не просто знания, но умения работать, применять конкретную бизнес-технологию, лучший выбор - корпоративный тренинг.

    При выборе любой формы обучения достижение результата зависит от желания, стремления и последовательности в реализации полученных знаний.

    8. Подходы. Методики. Как оценить эффективность обучения.

    «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять» - это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив д-ра Джека Филипса.

    Гэрри Дойл в статье «Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR» даёт следующие разъяснения:

    Модель ROI Филипса — это расширенная и дополненная модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком 45 лет назад

    Модель Киркпатрика имеет 4 уровня оценки: 1 — реакция на обучение; 2 — обучение новым навыкам/получение новых знаний; 3 — применение в работе; 4 — бизнес-результаты.

    Чтобы рассчитать коэффициент ROI, Джек Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты оценки 4-го уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.

    По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли.

    Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам (benefit-cost ratio или BCR), где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат (ROI = прибыль — затраты/затраты х 100%).

    С помощью модели Филипса можно:
    • Показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников

    • Оценить программу обучения как бизнес-инструмент

    • Оправдать затраты на обучение
    В Ирландии за последние пять лет 150 компаний уже внедрили методологию ROI, разработанную д-ром Филипсом.

    9. Выводы.

    1. Обучение своих сотрудников надо рассматривать как инвестиции

    2. Используя методику Джека Филипса, можно измерить финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение.

    3. Обучение компании – это должен быть процесс непрерывный, постоянный, циклический и прочно вошедший в жизнь сотрудников компании. Как только заканчивается один цикл обучения – начинается новый.

    4. При выборе бизнес-тренера надо обращать внимание, на то каких результатов достигали компании после проведенного обучения сотрудников.

    5. Важно, когда руководитель, на этапе переговоров сам знакомится с бизнес-тренером. При встрече проявляется понимание предстоящих процессов обучения, выявляется «родственность душ» и взаимный интерес компании и тренера. Если такого контакта нет, то ситуация достаточно опасная: директор не знать: как и что, тренер будет говорить его людям, какие мысли заронит в их светлые головы?

    6. Для получения результата от обучения надо уделять достаточное внимание к вопросу контроля за внедрением полученных знаний и технологий.

    7. Выбирая форму обучения надо исходить из тех целей, которые являются наиболее приоритетными на данном этапе.

    8. Надо помнить, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса.

    9. Если компании будут предъявлять тренерам и тренинговым компаниям высокие требования по качеству обучения и достижению результата, то смогут положительно повлиять на развитие рынка обучающих услуг.
    В любом случае на рынке обучающих услуг будут происходить существенные изменения. И учебным центрам, чтобы создавать и наращивать своё конкурентное преимущество, нужно в первую очередь думать о том, чтобы обучение было эффективным для компаний, а значит, и помогало развитию бизнеса.

    II-я Конференция "Маркетинг компании
    на рынке бизнес-образования и консалтинга" »»»


    Мы Вконтакте:
    вступайте!

    Мы в ФБ:
    вступайте!

    Мы в Твиттере
    Добавляйтесь!
    Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

  • Публикации на аналогичную тему:

    Методические статьи
    Статьи и дискуссии
    Полезные бизнес-цитаты
    Коллекции
    На главную
    Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
    Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

    Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
    Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


    English
    Deutsch
    Russian