
Введение. Мифы и ошибки
Подбором и оценкой персонала я занимаюсь с 2000 года. 10 лет. 8 из этих 10 лет я владела кадровым центром, который подбирал и оценивал Сотрудников на соответствие заявленной должности для Заказчиков. На потоке заказов видно, причины текучести кадров и системные ошибки у Заказчиков.
Больше 10-ти лет, я занимаюсь бизнес-тренингом, как открытыми, так и корпоративными курсами. На открытых курсах понятен срез проблем в Компаниях. К сожалению, очень часто Сотрудников отправляют на открытые курсы, как на «амбразуру» и Сотрудник должен, пройдя курс, вернуться на рабочее место и «всё изменить» в компании. На корпоративных курсах видно причину проблемы, но тут проще, потому что видны причины сбоев и можно начинать решать бизнес-задачи.
Благодаря этим двум блокам я знаю причины проблем в Компаниях, как со слов Заказчиков, так и со стороны Сотрудников и кандидатов.
Больше 5-ти лет, я работаю как бизнес-консультант и занимаюсь «лечением причины болезни» у Заказчиков.
Я видела и вижу множество проблем и ошибок Заказчиков и своих коллег (рекрутёров, бизнес-тренеров), связанных с подбором и оценкой персонала, равно как и встречала множество мифов, которым подвержены уважаемые Заказчики. К сожалению, некоторые рекрутёры и бизнес-тренеры помогают процветать ошибкам и мифам. Вероятно, это происходит, потому что при отсутствии системы подбора и оценки в любой Компании будет так или иначе твориться бардак, а это значит, всегда есть работа для «нашего брата»... Всегда найдётся чему поучить и кого подобрать, всегда найдется какая-то симптомная проблема, которую нужно будет долго и затратно «лечить». Вполне возможно (и хотелось бы так считать), это происходит из-за не достатка опыта у уважаемых Коллег…
В таблице №1 приведены некоторые наиболее часто встречающиеся мифы, системные ошибки уважаемых Заказчиков и некоторых Коллег, которые проистекают их мифов. И проблемы, с которыми сталкивается Компания, если она подвержена этим мифам.
Надо сказать о том, что и я была подвержена этим мифам и ошибкам в свое время.
Таблица №1
№ | Мифы | Типовые ошибки | Реальная проблема | Авторский комментарий
|
1 | Надо подобрать несколько самостоятельных Сотрудников, и они сами будут работать хорошо. Отличный кандидат – это тот, которому ничего не надо будет объяснять. Он сам знает, что и как делать | Отсутствие инструкций к работе, понятного функционала каждой должности из-за этого и желание найти «идеального» кандидата | Не возможно подобрать действительно отличного кандидата | Такой кандидат будет делать так, как ЕМУ кажется правильным, но не Вам. В итоге Ваша компания, перестанет быть Вашей компанией. Вдобавок, Вы станете, зависимы от Сотрудников. |
2 | В моей компании должны работать только «хорошие люди», а понять какой это человек быстро невозможно, приходится полагаться на интуицию…
| Многие работодатели полагаются на свою интуицию и, совершают ошибки, выстраивая напрасные ожидания от «талантов» кандидата. некоторые страхуются и не берут тех людей, которые им не нравятся. Ошибка же заключается в том, что оценивается Личность, а не потенциальный Сотрудник в Вашу компанию.
См. также: Эффект каузальной атрибуции
| Не возможно сразу понять, что за человек передо мной. Ну, как можно сделать вывод после часа собеседования? | Важно понимать, что Компания платит зарплату за конкретные результаты, которые создаёт Сотрудник, выполняя свои функции. «Хороший» он при этом Человек или нет – не имеет никакого значения. Тем более, что понятие «хороший» и «плохой» очень субъективны. В Компаниях работают Сотрудники. Менеджмент выстроенный на личных отношениях безвозвратно уходит в прошлое. |
3 | Я сразу вижу человека люди должны понимать, что от них ждут… | Нанимать Сотрудника, опираясь на своё личное мнение о нем. Нет критериев оценки и портрета идеального Сотрудника. | Люди не могут оправдать моих ожиданий. Вроде всё нормально сначала, а потом садятся «на шею» | Ни кто, кроме, возможно экстрасенсовJ не может на 100% верно всё сразу понять про человека, равно как и Сотрудник не должен понимать Ваши скрытее ожидания. Надо понимать про Сотрудника |
4 | Все зависит от человека! Никакими должностными инструкциями (и прочими «бумагами») не заменишь Личностный подход! | Искать «идеального» и «самостоятельного» Сотрудника | Приходится по 100 раз повторять, как надо работать! Люди не хотят работать хорошо. Как только меня нет на рабочем месте они начинают плохо себя вести | К сожалению, таких Компаний по-прежнему много. Таким Компаниям везет на первом этапе найти несколько человек, которые готовы «в огонь и в воду» за боссом, но… другие Сотрудники этого не хотят. И тогда босс начинает ориентироваться на «хороших» Сотрудников, поручая им самые важные дела, делая их особами, приближенными к себе. Плохо то, что такие «хорошие и старые» Сотрудники не дают развиваться Компании, потому что боятся лишиться своих позиций. Они яростно защищают «так всегда было!». К сожалению рано или поздно такие Компании лопаются в одночасье. |
5 | Я не собираюсь становиться специалистом по подбору персонала, поэтому мне не зачем знать как правильно и технологично подбирать персонал. Тем более не зачем описывать критерии, инструкции и т.д. это же очевидные вещи! | Нет конкретных критериев отбора кандидатов, нет понятия, как проверить соответствие должности и Компании. Другими словами – нет системы подбора и оценки персонала. | Очень трудно выбрать из большого числа кандидатов… очень высока вероятность ошибки | Часто лень и имитация деятельности мешают Компаниям сделать несколько простых шагов для создания собственной системы подбора персонала. часто в таких случаях прибегают к «практической магии» типа гороскопов, физиогномике и пр. |
6 | Со «скорпионами» (или любым другим знаком Зодиака) работать не возможно! Люди с такой внешностью не могут быть хороши. Люди такого возраста плохо работают. Люди, которые пользуются такими духами, меня раздражают. Этот человек не сработается с людьми в коллективе. | Упор на внешние качества кандидатов, на личное: «нравится - не нравится», при отсутствии Стандартов и Инструкций в компании. Отсутствие технологии адаптации Сотрудника. | Очень сложно подобрать подходящего лично мне человека ещё одно проявление: надо посмотреть, как человек войдет в коллектив, как его примут | К сожалению, специалистов, которые могут создать для Вас персональный гороскоп, в котором будут учтены все нюансы катастрофически мало! И денег они возьмут с Вас столько, что проще и дешевле всё-таки разработать систему подбора персонала в свою Компанию. Перекладывая ответственность за принятие решения о найме нового Сотрудника на работающих Сотрудников, Вы отдаёте полномочия по ведению ВАШЕГО бизнеса. |
7 | В моей компании должны работать люди, нацеленные на личностный рост | Люди, нацеленные только на личностный рост, как правило, социально не адаптированы, либо ориентированы на процесс, а не на результат. | Так мало людей, которые хотят меняться и развиваться! Какие-то приземленные потребности у людей. | Личностный рост понятие, безусловно, важное, но слишком эгоцентричное для бизнеса. Компании, в которых во главе угла стоит личностный рост, как правило, убыточны. Зато там так интересно находится! |
8 | Зачем мне нужна куча документов? И так всё понятно, что и как делать. Если человек нормальный – разберётся | Нет ясных и конкретных должностных обязанностей – в итоге каждый занимается «чем он считает правильным». Нет единой технологии работы, Стандартов работы и общения – в итоге процветают конфликты и «дедовщина». Высокая текучесть кадров с линейных позиций, которой находится весьма убедительное объяснение, например такое: «очень тяжёлая работа» | Я не хочу становиться бюрократом! Отстаньте от меня со своими бумажками! Все всегда можно донести на словах. | Безусловно, можно постоянно находиться на рабочем месте, и чувствовать себя супер-занятым и нужным, и важным. Но поскольку за всеми и всем уследить не возможно, постоянно возникают накладки и форс-мажоры. Вдобавок очень сложно помнить все, что сказал, приходится постоянно находиться в напряжении. И ещё: «слово к делу не пришьешь». |
9 | Зачем что-то прописывать! И так всё ясно как надо правильно работать, если человек не тупой! | Убеждённость в том, что все люди думают и понимают одинаково. Отсутствие в Компании прописанных простыми словами критериев успешности, результатов деятельности, основных понятий, принятых в Компании | Люди просто не понимают, что я им говорю! Ощущение такое, что они дебилы! Ведь я говорю простые и понятные слова. | Странно, что многие забывают об элементарном тренинговом упражнении «чайник», которое было популярно лет 7 назад. Группу просят: «представьте себе чайник. Опишите его». Когда каждый участник группы начинает описывать свой чайник, выясняется, что ВСЕ ЧАЙНИКИ РАЗНЫЕ. Вот и получается, что слова вроде знакомые, но понимания разные... Еще я часто провожу наглядный эксперимент, прошу группу управленцев дать определение таким словам, как «менеджмент», «компетентность», «профессионализм», «коммуникабельность» и другом модным словам. К сожалению, ещё ни разу, ни одна группа не дала четкого определения на 100% сообща. А после формулировки определения в 50% случаев не могут привести простой пример. |
10 | Для того, чтобы все нормально работало, надо просто обучить управленцев, например, управленческим качествам. | Отсутствие в Компании единых Стандартов менеджмента. Отсутствие системы деятельности. | После тренинга управленцы что-то вроде начали шевелиться… но потом все снова стопориться! Ничего не меняется! | Обычно, информацию с тренинга, каждый управленец понимает так, как понимает. Соответственно делает он тоже то, что считает нужным. При отсутствии единой системы, координировать и контролировать которую, должно первое лицо Компании любые тренинги бесполезны. |
У меня нет цели, переубедить или опровергнуть некоторые мнения и мифы, каждый имеет право на свои собственные ошибки и заблуждения. Каждый имеет право на собственную систему подбора и оценки своего персонала, главное, чтобы эта система была жизнеспособной и реально работала.
Мне потребовалось больше 10-ти лет, чтобы получился качественный, проверено работающий без «глюков» продукт, который мы назвали «
Методикой создания системы подбора и оценки персонала». Это совершенно не значит, что столько же времени потребуется уважаемым Коллегам, если они захотят создать что-то новое и полезное.
В данном Докладе представлена попытка показать, как можно сделать продукт из уже имеющихся наработок. Надеюсь, что моя попытка поможет сэкономить уважаемым Коллегам время на создание нового продукта.
Почему подбор и оценку я не отделяю друг от друга? Потому что это действительно единое целое. Одной из типичных ошибок является разделять эти понятия. Если у нас есть качественная система, то по этой системе мы подбираем персонал в Компанию, по этой же системе оцениваем работающий персонал. Как показала практика - система меняется очень редко. Изменение системы может быть связано с тем, что полностью меняется направление деятельности Компании. А это значит, что меняется и сама Компания в целом. При грамотном подходе, который учитывает максимальное количество факторов и показателей деятельности Компании, требования к персоналу остаются неизменными на 80%.
«И опыт, сын ошибок трудных…»
А.С. Пушкин
Как начала появляться система? 1. Деятельность в качестве наемного Сотрудника. Факт – 1.1. До «свободного плавания» (до 2002 г.) я работала менеджером по подбору, оценке и обучению персонала в одной крупной Иркутской Компании. Во время своей деятельности я сталкивалась с кадровыми агентствами, чья работа не вызывала у меня восторга. Причина: кандидаты попадают в заявку максимум на 20% – 30%. Ощущение было такое, словно заявку не читают вообще...
В мои обязанности входил первичный отбор кандидатов, а затем и адаптация, обучение.
Факт – 1.2. После собеседования и тестирования (я проводила психологические тесты) со мной, кандидаты шли на собеседование к своим будущим руководителям. Которым часто «не нравились» кандидаты. Через 3 месяца такого потока я начала нервничать и стала проводить переговоры с руководителями на тему: «Чем именно не устраивает кандидат?». В то время я не выстраивала ни какой системы, а действовала очень интуитивно... Мне просто хотелось, чтобы результативность моей работы была высокой и максимальное количество кандидатов, которых я отправила к руководителям оставались в Компании.
За мной прочно закрепилась репутация человека, который всё равно настоит на своем решении, обоснует, докажет, уговорит в конце концов.
Так я научилась продавать кандидатов.
Факт – 1.3. После выхода на стажировку «мои» кандидаты время от времени убегали из Компании. Конечно, как амбициозному Сотруднику мне такое положение дел не нравилось, потому что это говорило о том, что я всё-таки ошиблась. После наблюдения за тем, что происходит с кандидатами после меня, я обнаружила, что его попросту бросают на произвол судьбы. «Выплывет» («сам поймёт», «выучит», «догадается») - остаётся работать. Но большая часть «не выплывала». Одной из причин уходов являлось «мне не понятно, что от меня хотят».
Тогда я настояла на том, чтобы руководители мне объяснили, что именно должен сделать кандидат, чтобы остаться в Компании. Чему дополнительно мне нужно его учить, чтобы он «понравился всем». Так начала прорисовываться система стажировки кандидатов.
Факт – 1.4. Бывали случаи, когда кандидат уходил после испытательного срока, или его увольняли. При выяснении причин оказалось, что это всё та же причина: «мне не всегда понятно, что от меня хотят. Мне не нравится, когда за непонимание наказывают». Руководители, когда увольняли «моих» кандидатов, говорили практически одно и тоже: «Мне не нравится, как он работает». При этом, конкретных причин не называлось.
2. Деятельность в качестве директора собственного кадрового центра. Вооружившись собранными фактами и опытом, я поставила перед собой задачу сделать такой Кадровый центр, в котором Заказчик сможет быстро подобрать «идеального» кандидата из 2 – 3 кандидатур (идеально одной). Т.е. мы не должны устраивать поток кандидатов, дабы не тратить время уважаемого Заказчика.
Учитывая факты «добытые» в п.1.1., я и мои Сотрудники, принимая заявку:
- Уточняли критерии подбора. Это выглядело так: «Давайте уточним, кроме дисциплинированности и честности, кандидату больше ничего не требуется?».
- Уточняли чем именно может не понравится кандидат. Получив устный перечень «не нравится», готовили кандидатов к собеседованию с Заказчиком и Заказчика к встрече с кандидатом.
- Уточняли, как именно на этапе стажировки будет оцениваться кандидат. Получали устный перечень.
- Уточняли планы для кандидата на испытательный срок.
Но:
Факт – 2.1. Даже если кандидат на наш взгляд был «идеальным», Заказчик находил «критерии» по которым кандидат «не нравился». Приходилось многократно переделывать заявку. А также, Заказчику хотелось «посмотреть побольше кандидатов», из-за тревоги «пропустить что-то стоящее». Из этой проблемы возникло «побочное» решение-1» – жёсткий Договор на сотрудничество.
Прямое решение-1 – описание критериев и компетенций (моделей поведения) со слов Заказчика на его «языке».
Прямое решение-2 – создание структурного интервью, которое проверяет все заданные критерии и компетенции с описанием эффективных ответов для проверки критериев в компетенций кандидата. То есть, описание некоторых «правильных» стандартов при ответах.
Факт – 2.2. Оказывалось, что стажировка кандидата в реальности, проходит иначе, чем было описано нам. Так родилось «побочное» решение-2» – Приложение к Договору на стажировку и на испытательный срок кандидата с чётко прописанными сроками принятия решений, заданиями и желаемыми результатами этих заданий.
Прямое решение-3 – система задач с критериями оценки на период стажировки и на испытательный срок.
Факт – 2.3. Кандидаты таки уходили из Компаний... Теперь, когда мы прописывали и подписывали с Заказчиком практически каждый шаг кандидата, выяснялось, что кандидатов не устраивает уровень полномочий, и/или реальный должностные обязанности, и/или заработная плата (обещали одно, в итоге совершенно иное). Появилась доработка «побочного» решения-1».
Прямое решение-4 – определение конкретных должностных обязанностей и полномочий ДО подбора кандидата. И на основании должностных обязанностей и полномочий формирование реальных, а не фантазийных критериев и компетенций.
3. Деятельность в качестве руководителя и тренера школы торговых представителей. Со дня своего основания на протяжении 4-х лет,
«Практик» являлся поставщиком кадров в торговые Компании г. Иркутска. Это была ниша, которую я заняла в связи с острым голодом кандидатов на должность торгового представителя. Этот пункт достоин отдельного Доклада, в настоящем же Докладе я рассматриваю только те факты, которые способствовали созданию методики.
Так вот, в школу торговых представителей набирали всех желающих. Процесс обучения занимал 2 месяца. В конце обучения оставались только «самые-самые». Описание критериев и моделей поведения (в последствии это стало называться «компетенциями»), которых совпадало с ожиданиями Заказчиков. В конце обучения мне становилось понятно, какому именно Заказчику нужно отправлять того или иного кандидата. Надо сказать, что ошибок не происходило. У меня такая высокая интуиция? Нет.
Факт – 3.1. Просто у каждого Заказчика всегда есть интуитивные «входные» критерии соответствия Компании. В последствии из этого опыта вышло 2 прямых решения:
Прямое решение-5 - Критерии ЛЮБОГО Сотрудника Компании.
Доказательство этого факта я получила на потоке тренингов, как открытых, так и корпоративных: Сотрудники одной Компании похожи друг на друга.
Эта похожесть заключается в схожих моделях поведения (в последствии мы назвали это корпоративной компетенцией), в оценках происходящего. У каждой Компании существует свой не гласный «язык общения». Казалось бы, это давно известно из социальной психологии. Но вот как все эти факты связать вместе и сделать из них не очередную «жвачку» для ума, а понятную и доступную систему?
Прямое решение-6 - Средние критерии соответствия для определенной должности. В данном случае для должности торговый представитель. В последствии мы отработали средние критерии для нескольких должностей: менеджер активных продаж, менеджер текущего обслуживания, менеджер по продаже недвижимости, офис-менеджер, начальник отдела продаж и т.д.
В последствии я стала приглашать руководителей Компаний-Заказчиков, чтобы они принимали участие в «отборочных» ролевых и деловых играх «школьников». Представители Заказчиков могли наблюдать за работой «школьников», а также принять участие в играх, или предложить свои ситуации для игр.
Факт – 3.2. Каждый Заказчик убеждается в соответствии кандидата должности и Компании через проверку его качеств и навыков через деятельность. Решение нашлось потом с помощью «Сычев и К», Система «ТРИЗ-ШАНС».
Деятельность в качестве бизнес-тренера Часто Заказчики обращались, и обращаются с просьбой «подучить Сотрудников, а то они совсем от рук отбились». Или «надо немного их встряхнуть, чтобы глаза загорелись, а то вялые, инициативу не проявляют». Или: «Вы скажите им то-то, а то я говорю, говорю, может Вас они услышат».
И я учила. И программы тренингов индивидуальные разрабатывала после выяснения потребности в обучении. И отчёты после тренинга писала. Обязательно описывала «как внедрить результаты тренинга» с пошаговым алгоритмом, что и как делать. С описанием
речевых модулей, которые нужно внедрять. С описанием ошибок, которые сейчас существуют… Но! Зачастую Заказчики ленились это делать. Обидно, ощущение, что работа в пустую… Этот кусок деятельности также заслуживает отдельного Доклада. Какой вывод сделать? Заказчик – не умён? Нет.
Факт – 4.1. Любое корпоративное обучение должно происходить на уровне Компании, а не на уровне участников (подробнее смотрите в
Докладе Александра Сорокоумова на Конференции портала TREKO.RU)
Результатами этого опыта стали:
«Побочное» решение-3 - Готовые консалтинговые продукты, которые работают без участия бизнес-тренера (так называемые «отчуждаемые продукты»,
почему это принципиально, написано здесь)
Прямое решение-7 - Часть инструкции по оценке персонала – постановка задач на обучение Сотрудникам и оценка полученного результата.
«Побочное» решение-4 - Технологичный тренинг «Эффективный менеджер», на котором управленцам даются конкретные методики по выстраиванию системы управления, которые они в процессе обучения применяют в своих Компаниях и работают над «ошибками».
Факт – 4.2. Если людям что-то постоянно говорить на тему «как правильно делать», они начинают воспринимать это на уровне нотаций и отторгают информацию.
Результаты этого опыта:
«Побочное» решение-5 - Различные Инструкции «как делать правильно».
«Побочное» решение-6 - Инструкция по постановке задач, в части «Оценка результата задачи».
Прямое решение-8 - Категории Сотрудников, уровень которых зависит от того насколько «правильно» они делают.
Общие ошибки, допущенные при разных видах деятельности и поиск решений. Скорее всего, подобные ошибки совершаются кем-то и по сей день.
1. Излишнее психологизирование вместо проверки реальных фактов. Долгое время мы проводили обязательные психологические тесты. Тесты были сложные и громозкие, потому что автору нужно было использовать полученное второе высшее образование психоаналитического консультанта (соответственно навыками психодиагностики я владела достаточно хорошо. См. также:
Эффект первого учителя / тренера и
Эффект первой освоенной теории).
Да, мы получали диагностический срез по кандидатам. Мы писала подробные и емкие отчеты по «использованию данного кандидата». Но! Мы заставляли, таким образом, руководство Компаний-Заказчиков заниматься отдельной личностью, а не построением бизнес-системы. Безусловно, мы писали о соответствии кандидата на должность, но шли со стороны личности, а не бизнес-системы.
Мы страдали от того, что Заказчики не на 100% используют данные отчетов и «губят» людей. Забывая о том, что Заказчику нужно строить бизнес, а не заниматься каждым конкретным человеком.
Слава богу, ни один Заказчик не пострадал, потому что наш рынок бОльшей частью был первоэтапный, и только некоторые Компании выходили на второй этап своего развития. И мы поняли, что в разных Компаниях, неважно в каких долго работают «одинаковые люди». Эти люди похожи – они все уточняют что именно от них нужно, и при выполнении задания они сверяются «верным ли путем идут/верные ли методы выбирают».
2. Обобщение вместо подробного перечня и описания Вместо того, чтобы подробно и конкретно описывать критерии Заказчика, мы обходились общим описанием. Например: дисциплинированность, исполнительность, адекватность, инициативность, коммуникабельность и т.д. По этой причине очень часто не удавалось «найти общий язык» с Заказчиком при оценке (в данном случае речь больше идет о личном восприятии) кандидата. Мы не могли доказать Заказчикам, что мы делаем «правильные» выводы.
Этот же эффект наблюдался при оценках, аттестациях Сотрудников Заказчиков, при написании отчетов после тренинга и т.д. Заказчик не соглашался с нашими выводами, а когда начинали разбираться, выяснялось, что просто мы использовали «не правильные» слова.
Вместо того, чтобы подробно и конкретно описывать компетенции (модели поведения), мы обходились вопросом «как Вы поймете, что кандидат подходит/не подходит» и готовили кандидата к собеседованию.
Оценка при отсутствии принятых стандартов Оценка оговоренных с Заказчиком кандидатов, участников тренингов, и с нашей стороны и со стороны Заказчиков, проводилась на уровне «нам так кажется»…
Невозможность использовать методику в отсутствии Автора. Отсутствие воспроизводимости методики Вместо того, чтобы дать Заказчикам конкретные решения (методики и технологии) «как обойтись без обучения» - бесконечное обучение cотрудников одного и того же Заказчика одному и тому же.
И самая главная ошибка – «лечение симптома», а не причины. Мы решали проблему, вместо того, чтобы формулировать задачу / систему задач и искать внедряемые решения. Все вышеперечисленные ошибки приводили к потере огромного временного ресурса и высоких интеллектуальных затрат при работе с Заказчиками.
В связи с этим, при разработке методики у нас появились дополнительные задачи:
- Минимизировать затраченное время на оказание услуги;
- Получить доказательную базу своей «правоты» без ущерба интересов Заказчика;
- Заставить не идеальных Заказчиков не лениво делать то, что предусмотрено методикой.
Что мы делали? Итак, мы получили кучу опыта (именно кучу, потому что ни о какой системе речи ещё не шло) и ряд разрозненных решений из разных областей. К счастью, некоторые решения приносили доход, а значит, были качественными.
Перестали мыслить по инерции и считать себя самыми умными. После посещения
Мастер-класса И.Л. Викентьева «Создание новых качественных семинаров/тренингов, консалтинговых продуктов» стало понятно, что из «куч» опыта и решений можно и нужно делать системы, создавать методики – это, во-первых. Во-вторых, нужно работать так, чтобы методики были отчуждаемы от авторов.
«Кадры решают всё»
И.В.Сталин
Автор рекомендует к прочтению этот материал. После анализа «куч», я пришла к выводу, что основа основ – кадры.
Благодаря тому, что по мере своего профессионального роста я выступала в разных ролях для Заказчиков, я точно знаю, что
основная системная ошибка, которая есть у большинства Заказчиков, которые стремятся сделать свой бизнес технологичным, кроется в отсутствии системы подбора и системной оценки персонала, в отсутствии системной работы с персоналом.
Многие Заказчики находятся в типичном заблуждении: «сначала мы решим глобальные проблемы (поднять объём продаж, купить помещение и т.д.), а потом будем заниматься и персоналом. Это, по меньшей мере, странное заблуждение, ведь Компания – это, прежде всего технология. А технологией пользуются Сотрудники. Жизнеспособная и реально работающая система подбора и оценки персонала помогает Компании «твёрдо стоять на ногах». Наверняка любому адекватному человеку понятно, что для того, чтобы бизнес работал качественно, в нём должны работать «качественные» Сотрудники, которые обеспечивают качественный бизнес-процесс. И это НЕ значит, что нужно дорожить любыми кадрами, это значит, что нужно сразу подбирать качественные кадры. А в последствии, с помощью системы оценки, делать так, чтобы каждый Сотрудник работал только качественно. Таким образом, для качественной деятельности любой Компании, нужно создать систему, которая будет не пропускать «не тех» Сотрудников и «выдавливать» тех Сотрудников, которые «испортились».
Я считаю, и мое мнение основано на опыте, что для того, чтобы решить задачи Заказчика, сначала нужно подготовить фундамент для того, чтобы эти задачи решались:
а) постоянно;
б) в отсутствии разработчика решений (в нашем случае – бизнес-консультанта).
Иначе, получается, что задачи вроде решены, но решения хронически «сбоят» по причине того, что Сотрудники не способны действовать согласно принятым решениям.
Именно поэтому, мы (я и мой соавтор Татьяна Брюханова) год, из уже существующих и отдельно работающих «кусочков», описывали методику создания системы подбора и оценки персонала.
Мы считаем, что подбор заканчивается тогда, когда кандидат переведен с испытательного срока и с ним заключается постоянный Трудовой Договор.
2. Систематизация опыта и знаний. 1. Мы усреднили проблемы Заказчиков и кандидатов. При этом действующих Сотрудников Компании, мы также рассматриваем, как кандидатов. Потому что, так или иначе – это внутренние кандидаты, которые могут быть ротированы (переставлены или выращены).
2. Проблемы разбили по этапам подбора и оценки персонала, со стороны Заказчиков и кандидатов.
3. Перевели проблемы в задачи.
4. «Примерили» и доработали существующие решения. Разбили их на группы «побочные» и «прямые» (подробно см.: Как начала появляться система).
5. Обнаружили «пустые места» в решениях и заполнили до конца графу «задачи/решения».
Примечание: в графе «кандидат» мы описываем адекватного кандидата, а не того, который в наше время тотальной не хватки Сотрудников умудряются попадать в процент безработицы. Таблица №2 1 этап: Поиск кандидатов | Проблема
|
Задачи / решения
| Заказчик | Кандидат |
| Нет людей. Ни кто не хочет работать. При этом многие Компании делают так: | Мало Компаний, которые предлагают достойную работу.
Под достойной работой подразумевается: |
1. Сделать любую работу нормированной (каждый этап работы). За счёт этого определять возможную реальную загрузку специалиста. | Ненормированный рабочий день в сторону увеличения. А как ещё, они же ничего не успевают | Понятная длительность рабочего дня; |
2. Создать понятную и справедливую оплату труда по отношению ко всем Сотрудникам Компании. В зависимости от навыков, опыта кандидата. В зависимости от результатов работы. | Заработную плату обсудим после собеседования. В зависимости от кандидата. Я не знаю сколько платить; | Понятная система оплаты; |
3. Создать систему, при которой Компания может себе позволить социальные гарантии. Эта задача выходит за рамки системы подбора и оценки. Это уже консалтинговая деятельность. При этом, создать условия, при которых Сотрудники будут редко уходить на больничный. | Обсудим после собеседования. Мало ли какой кандидат. Вдруг не спросит; | Социальные гарантии: отчисления в фонды, оплачиваемый отпуск, больничный |
4. Создать понятные Должностные Инструкции (ДИ), должностные обязанности (ДО), инструкции по работе. | Прописанных должностных обязанностей нет, инструкций тоже, но Вам все объяснят. Сколько ни пытались писать, ничего не работает. Прощу на словах.
| Понятные должностные обязанности |
5. Уменьшить требования к кандидатам | Нам нужны профессионалы, очень сложная работа. Мало, практически нет кандидатов, которые подходят под наши требования. Речь идет не о тех вакансиях (главный бухгалтер, начальник отдела продаж и т.д.), где действительно требуется опыт, а о тех, где требования могут быть минимальны.
| Никто не хочет брать без опыта работы. Я готов быстро обучаться на месте. |
2 этап: Отбор кандидатов | Проблема
|
2.1. По телефону
| Заказчик | Кандидат |
6. Подавать понятное объявление с указанием требований к кандидатам, заработной платы. 7. Внедрить в Компании Стандарты Телефонных Переговоров (СТП), чтобы все Сотрудники при телефонных переговорах достойно и грамотно говорили. | Много звонков после подачи объявления, но до 80% кандидатов не доходят до собеседования. И даже не звонят, чтобы предупредить! | 1. В объявлении не понятно кто нужен и сколько будут платить. 2. Разговаривают по хамски. Я не хочу работать в такой Компании. |
8. Создать телефонное интервью под вакансию, чтобы не терять время на ненужные очные собеседования. | Не вижу смысла все рассказывать по телефону. А вдруг он не подойдет? И времени много отнимает. | Ничего не объясняют по телефону, говорят: «приходите – все расскажем». А зачем я пойду, я не хочу терять время. |
2.2. На собеседовании | Заказчик | Кандидат
|
9. Создать критерии и компетенции необходимые для данной должности на основании, которых можно будет просто оценить соответствие должности кандидата. 10. Создать интервью для проверки соответствия должности и упражнениями для проверки через деятельность (Структурное Интервью, далее - СИ) с оценкой ответов. | Какие вопросы задавать, чтобы оценить? Если понравится – возьму. | Меня не спрашивали о моих навыках. Просто «за жизнь поговорили» |
Примечание: СИ длиться столько времени, сколько необходимо для того, чтобы оценить кандидата. | Зачем тратить много времени на собеседование? Потом все станет ясно. | Со мной говорили 10 минут, из которых 8 работодатель отвечал на телефонные звонки |
На основании СИ можно оценить кандидата без использования психологических тестов, которые на самом деле не выявляют навыков кандидатов. | Дам кандидату тест, который мне передал знакомый психолог… | Опять прошел тестирование. Ни как не могу понять, зачем это? Как они потом меня оценивают? |
Нужно делать обязательную проверку «через практическую деятельность» | Бывает, что кандидаты так хорошо говорят на собеседовании, а работать выходит и всё! | Я могу пройти практически любое собеседование. Я умею нравиться людям. |
11. Создать инструкцию по проведению СИ, особенно важно детально описать этап договоренностей с кандидатом и обратной связи. | Бывает, что кандидат не выходит на работу после положительного решения… | Я поищу что-нибудь более стоящее. |
2.3. На этапе стажировки | Заказчик | Кандидат
|
12. Создать систему стажировки: 12.1. Задачи на стажировку для должности с оценкой результата, которая должна быть понятна и для кандидата и для Заказчика. Каждой задаче присвоить временной период; 12.2. Сформировать папки для каждой должности с информацией, которую кандидат должен освоить за период стажировки. 12.3. Создать Инструкцию по оценке кандидата с указанием дат зачетов, присвоением оценки. | Не вижу смысла в стажировке. Пусть выходит и работает. | А вдруг окажется, что эта работа на самом деле не для меня? |
Пусть коллектив оценит, сможет ли кандидат у нас работать (я свой выбор уже сделал). | 1. Все очень заняты, кому задавать вопросы? Каждый занят чем-то, я – лишний. 2. Здесь можно работать, особо ничего не требуют. Главное – коллективу понравиться. |
Дам-ка ему какое-нибудь задание… Ну пусть обзвонит тех, до кого «руки не доходят». | Я обзвоню – мне не сложно. А как меня оценят? Как мне передать информацию? На словах? Или записать? |
Ну проходил он неделю, вроде во время ходил… Пусть работает наверное. | А сколько мне бесплатно ходить? И спросить страшно. |
Столько времени отнимают новые Сотрудники! Столько всего нужно объяснять! А гарантии, что будет работать – нет. | Мне ничего не понятно. Все всё понимают, а я нет. Даже вопросы задавать страшно. |
Уходят часто со стажировке. Видимо пугаются. Я же говорю – у нас сложно работать! Нам нужны особые люди. | Я не понимаю, что от меня требуется. Я не хочу так работать. |
2.4. На периоде испытательного срока | Заказчик | Кандидат
|
13. Разработать систему заработных плат в зависимости от категории Сотрудников. 13.1. Разработать категории Сотрудников. | Как платить Сотруднику на испытательном сроке? Так же как всем – не справедливо, а как ему объяснить, что меньше? | Сказали, что потом будут платить больше… А когда «потом»? |
14. Разработать систему задач для должности, с указанием результата, срока выполнения. 15. Разработать систему зачетов на испытательном сроке. | Как, когда и на основании чего принимать решение о том, что он прошел испытательный срок? Обычно мы это делаем по истечении 3-х месяцев. | Сколько в этой Компании длиться испытательный срок? От чего зависит его длительность? |
3. Работа в штате Компании | Заказчик | Кандидат
|
16. Разработать алгоритм постановки задач для руководителей высшего эшелона таким образом, чтобы это была система взаимосвязанных задач не для одной должности, а для всей Компании. В максимальном количестве точек контроля сделать контроль горизонтальным. В алгоритме учесть постановку стратегических задач, перевод в тактические и оперативные. | Бывает, что вроде все нормально у человека, а потом – раз! И испортился. Видимо контроль ослабляешь и все. Где найти хороших Сотрудников, которые будут работать и без тотального контроля? | Вроде делаю всё тоже самое, что и раньше. Но чувствую, что руководитель мной недоволен… Может самому уйти? Не ждать пока выгонят? |
17. Разработать инструкцию по формированию не материальной мотивации в Компании, особенно для части «Отдел продаж». 18. Разработать инструкцию для среднего руководящего звена по формулированию и постановке задач Сотрудникам. В этой инструкции уделить особое внимание модели донесения задач до Сотрудников (Сотрудники должны понимать систему в целом, свое место в системе, влияние своей деятельности на всю Компанию. Должны видеть как деятельность «сегодня» отражается на «завтра»). А также - Решение 13, 13.1. | Все-таки есть рабочие места, на которых люди быстро выгорают. Например, торговые представители, продавцы, менеджеры по продажам. Работают максимум год, а потом уходят. | Торговые представители, продавцы, менеджеры по продажам: Становится не интересно. Постоянно одно и тоже. Заработная плата фактически не меняется. Хоть бы обучали иногда, всё было бы интереснее. Или карьерный рост предлагали, а то все хорошие места заняты. |
«Вшить» в п. 9 и 13.1. повышение категории от «количества» предложенных и внедренных инициатив. | Инициативы от бОльшей части людей не дождешься! Бывает – видят, что надо что-то менять, но будут «до последнего» работать по старым схемам, лишь бы ответственность на себя не брать! Все-таки, все зависит от человека. | Инициатива – наказуема. Если что-то предложишь, потом заставят это делать. Потом останешься, виноват в том, что не получилось, окажется, что предложение было плохое. Поэтому, проще так: есть начальство – оно пусть и думает. |
Читать дальше »»» 16-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 20 декарбя 2010 г.  Мы Вконтакте: вступайте! |  Мы в ФБ: вступайте! |  Мы в Твиттере Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах