Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Как мы разрабатывали методику создания системы подбора и оценки персонала без использования интуиции (Доклад в 2-х частях)


Доклад на 16-й Конференции изнес-тренеров и консультантов, Москва, 20 декабря 2010 г.

 Автор: Абу-Навас Василина,
Генеральный директор объединения
«Практик» (г. Иркутск),
бизнес-тренер, бизнес-консультант
Сайт: http://www.praktik-irk.ru


Введение. Мифы и ошибки

Подбором и оценкой персонала я занимаюсь с 2000 года. 10 лет. 8 из этих 10 лет я владела кадровым центром, который подбирал и оценивал Сотрудников на соответствие заявленной должности для Заказчиков. На потоке заказов видно, причины текучести кадров и системные ошибки у Заказчиков.

Больше 10-ти лет, я занимаюсь бизнес-тренингом, как открытыми, так и корпоративными курсами. На открытых курсах понятен срез проблем в Компаниях. К сожалению, очень часто Сотрудников отправляют на открытые курсы, как на «амбразуру» и Сотрудник должен, пройдя курс, вернуться на рабочее место и «всё изменить» в компании. На корпоративных курсах видно причину проблемы, но тут проще, потому что видны причины сбоев и можно начинать решать бизнес-задачи.

Благодаря этим двум блокам я знаю причины проблем в Компаниях, как со слов Заказчиков, так и со стороны Сотрудников и кандидатов.

Больше 5-ти лет, я работаю как бизнес-консультант и занимаюсь «лечением причины болезни» у Заказчиков.

Я видела и вижу множество проблем и ошибок Заказчиков и своих коллег (рекрутёров, бизнес-тренеров), связанных с подбором и оценкой персонала, равно как и встречала множество мифов, которым подвержены уважаемые Заказчики. К сожалению, некоторые рекрутёры и бизнес-тренеры помогают процветать ошибкам и мифам. Вероятно, это происходит, потому что при отсутствии системы подбора и оценки в любой Компании будет так или иначе твориться бардак, а это значит, всегда есть работа для «нашего брата»... Всегда найдётся чему поучить и кого подобрать, всегда найдется какая-то симптомная проблема, которую нужно будет долго и затратно «лечить». Вполне возможно (и хотелось бы так считать), это происходит из-за не достатка опыта у уважаемых Коллег…

В таблице №1 приведены некоторые наиболее часто встречающиеся мифы, системные ошибки уважаемых Заказчиков и некоторых Коллег, которые проистекают их мифов. И проблемы, с которыми сталкивается Компания, если она подвержена этим мифам.

Надо сказать о том, что и я была подвержена этим мифам и ошибкам в свое время.

Таблица №1

Мифы

Типовые ошибки

Реальная проблема

Авторский комментарий

1

Надо подобрать несколько самостоятельных Сотрудников, и они сами будут работать хорошо. Отличный кандидат – это тот, которому ничего не надо будет объяснять. Он сам знает, что и как делать

Отсутствие инструкций к работе, понятного функционала каждой должности из-за этого и желание найти «идеального» кандидата

Не возможно подобрать действительно отличного кандидата

Такой кандидат будет делать так, как ЕМУ кажется правильным, но не Вам. В итоге Ваша компания, перестанет быть Вашей компанией. Вдобавок, Вы станете, зависимы от Сотрудников.

2

В моей компании должны работать только «хорошие люди», а понять какой это человек быстро невозможно, приходится полагаться на интуицию…


Многие работодатели полагаются на свою интуицию и, совершают ошибки, выстраивая напрасные ожидания от «талантов» кандидата.

некоторые страхуются и не берут тех людей, которые им не нравятся.

Ошибка же заключается в том, что оценивается Личность, а не потенциальный Сотрудник в Вашу компанию.

См. также:

Эффект каузальной атрибуции

Не возможно сразу понять, что за человек передо мной. Ну, как можно сделать вывод после часа собеседования?

Важно понимать, что Компания платит зарплату за конкретные результаты, которые создаёт Сотрудник, выполняя свои функции. «Хороший» он при этом Человек или нет – не имеет никакого значения. Тем более, что понятие «хороший» и «плохой» очень субъективны.

В Компаниях работают Сотрудники. Менеджмент выстроенный на личных отношениях безвозвратно уходит в прошлое.

3

Я сразу вижу человека

люди должны понимать, что от них ждут…

Нанимать Сотрудника, опираясь на своё личное мнение о нем. Нет критериев оценки и портрета идеального Сотрудника.

Люди не могут оправдать моих ожиданий. Вроде всё нормально сначала, а потом садятся «на шею»

Ни кто, кроме, возможно экстрасенсовJ не может на 100% верно всё сразу понять про человека, равно как и Сотрудник не должен понимать Ваши скрытее ожидания. Надо понимать про Сотрудника

4

Все зависит от человека! Никакими должностными инструкциями (и прочими «бумагами») не заменишь Личностный подход!

Искать «идеального» и «самостоятельного» Сотрудника

Приходится по 100 раз повторять, как надо работать! Люди не хотят работать хорошо. Как только меня нет на рабочем месте они начинают плохо себя вести

К сожалению, таких Компаний по-прежнему много. Таким Компаниям везет на первом этапе найти несколько человек, которые готовы «в огонь и в воду» за боссом, но… другие Сотрудники этого не хотят. И тогда босс начинает ориентироваться на «хороших» Сотрудников, поручая им самые важные дела, делая их особами, приближенными к себе. Плохо то, что такие «хорошие и старые» Сотрудники не дают развиваться Компании, потому что боятся лишиться своих позиций. Они яростно защищают «так всегда было!». К сожалению рано или поздно такие Компании лопаются в одночасье.

5

Я не собираюсь становиться специалистом по подбору персонала, поэтому мне не зачем знать как правильно и технологично подбирать персонал. Тем более не зачем описывать критерии, инструкции и т.д. это же очевидные вещи!

Нет конкретных критериев отбора кандидатов, нет понятия, как проверить соответствие должности и Компании. Другими словами – нет системы подбора и оценки персонала.

Очень трудно выбрать из большого числа кандидатов… очень высока вероятность ошибки

Часто лень и имитация деятельности мешают Компаниям сделать несколько простых шагов для создания собственной системы подбора персонала.

часто в таких случаях прибегают к «практической магии» типа гороскопов, физиогномике и пр.

6

Со «скорпионами» (или любым другим знаком Зодиака) работать не возможно!

Люди с такой внешностью не могут быть хороши.

Люди такого возраста плохо работают.

Люди, которые пользуются такими духами, меня раздражают.

Этот человек не сработается с людьми в коллективе.

Упор на внешние качества кандидатов, на личное: «нравится - не нравится», при отсутствии Стандартов и Инструкций в компании.

Отсутствие технологии адаптации Сотрудника.

 

Очень сложно подобрать подходящего лично мне человека

ещё одно проявление:

надо посмотреть, как человек войдет в коллектив, как его примут

К сожалению, специалистов, которые могут создать для Вас персональный гороскоп, в котором будут учтены все нюансы катастрофически мало! И денег они возьмут с Вас столько, что проще и дешевле всё-таки разработать систему подбора персонала в свою Компанию.

Перекладывая ответственность за принятие решения о найме нового Сотрудника на работающих Сотрудников, Вы отдаёте полномочия по ведению ВАШЕГО бизнеса.

7

В моей компании должны работать люди, нацеленные на личностный рост

Люди, нацеленные только на личностный рост, как правило, социально не адаптированы, либо ориентированы на процесс, а не на результат.

Так мало людей, которые хотят меняться и развиваться! Какие-то приземленные потребности у людей.

Личностный рост понятие, безусловно, важное, но слишком эгоцентричное для бизнеса. Компании, в которых во главе угла стоит личностный рост, как правило, убыточны. Зато там так интересно находится!

8

Зачем мне нужна куча документов? И так всё понятно, что и как делать. Если человек нормальный – разберётся

Нет ясных и конкретных должностных обязанностей – в итоге каждый занимается «чем он считает правильным». Нет единой технологии работы, Стандартов работы и общения – в итоге процветают конфликты и «дедовщина». Высокая текучесть кадров с линейных позиций, которой находится весьма убедительное объяснение, например такое: «очень тяжёлая работа»

 

Я не хочу становиться бюрократом! Отстаньте от меня со своими бумажками!

Все всегда можно донести на словах.

Безусловно, можно постоянно находиться на рабочем месте, и чувствовать себя супер-занятым и нужным, и важным. Но поскольку за всеми и всем уследить не возможно, постоянно возникают накладки и форс-мажоры.

Вдобавок очень сложно помнить все, что сказал, приходится постоянно находиться в напряжении.

И ещё: «слово к делу не пришьешь».

9

Зачем что-то прописывать! И так всё ясно как надо правильно работать, если человек не тупой!

Убеждённость в том, что все люди думают и понимают одинаково.

Отсутствие в Компании прописанных простыми словами критериев успешности, результатов деятельности, основных понятий, принятых в Компании

Люди просто не понимают, что я им говорю! Ощущение такое, что они дебилы! Ведь я говорю простые и понятные слова.

Странно, что многие забывают об элементарном тренинговом упражнении «чайник», которое было популярно лет 7 назад. Группу просят: «представьте себе чайник. Опишите его». Когда каждый участник группы начинает описывать свой чайник, выясняется, что ВСЕ ЧАЙНИКИ РАЗНЫЕ. Вот и получается, что слова вроде знакомые, но понимания разные...

Еще я часто провожу наглядный эксперимент, прошу группу управленцев дать определение таким словам, как «менеджмент», «компетентность», «профессионализм», «коммуникабельность» и другом модным словам. К сожалению, ещё ни  разу, ни одна группа не дала четкого определения на 100% сообща. А после формулировки определения в 50% случаев не могут привести простой пример.

10

Для того, чтобы все нормально работало, надо просто обучить управленцев, например, управленческим качествам.

Отсутствие в Компании единых Стандартов менеджмента.

Отсутствие системы деятельности.

После тренинга управленцы что-то вроде начали шевелиться… но потом все снова стопориться! Ничего не меняется!

Обычно, информацию с тренинга, каждый управленец понимает так, как понимает. Соответственно делает он тоже то, что считает нужным. При отсутствии единой системы, координировать и контролировать которую, должно первое лицо Компании любые тренинги бесполезны.



У меня нет цели, переубедить или опровергнуть некоторые мнения и мифы, каждый имеет право на свои собственные ошибки и заблуждения. Каждый имеет право на собственную систему подбора и оценки своего персонала, главное, чтобы эта система была жизнеспособной и реально работала.

Мне потребовалось больше 10-ти лет, чтобы получился качественный, проверено работающий без «глюков» продукт, который мы назвали «Методикой создания системы подбора и оценки персонала». Это совершенно не значит, что столько же времени потребуется уважаемым Коллегам, если они захотят создать что-то новое и полезное.

В данном Докладе представлена попытка показать, как можно сделать продукт из уже имеющихся наработок. Надеюсь, что моя попытка поможет сэкономить уважаемым Коллегам время на создание нового продукта.

Почему подбор и оценку я не отделяю друг от друга? Потому что это действительно единое целое. Одной из типичных ошибок является разделять эти понятия. Если у нас есть качественная система, то по этой системе мы подбираем персонал в Компанию, по этой же системе оцениваем работающий персонал. Как показала практика - система меняется очень редко. Изменение системы может быть связано с тем, что полностью меняется направление деятельности Компании. А это значит, что меняется и сама Компания в целом. При грамотном подходе, который учитывает максимальное количество факторов и показателей деятельности Компании, требования к персоналу остаются неизменными на 80%.

«И опыт, сын ошибок трудных…»

А.С. Пушкин


Как начала появляться система?

1. Деятельность в качестве наемного Сотрудника.

Факт – 1.1. До «свободного плавания» (до 2002 г.) я работала менеджером по подбору, оценке и обучению персонала в одной крупной Иркутской Компании. Во время своей деятельности я сталкивалась с кадровыми агентствами, чья работа не вызывала у меня восторга. Причина: кандидаты попадают в заявку максимум на 20% – 30%. Ощущение было такое, словно заявку не читают вообще...

В мои обязанности входил первичный отбор кандидатов, а затем и адаптация, обучение.

Факт – 1.2. После собеседования и тестирования (я проводила психологические тесты) со мной, кандидаты шли на собеседование к своим будущим руководителям. Которым часто «не нравились» кандидаты. Через 3 месяца такого потока я начала нервничать и стала проводить переговоры с руководителями на тему: «Чем именно не устраивает кандидат?». В то время я не выстраивала ни какой системы, а действовала очень интуитивно... Мне просто хотелось, чтобы результативность моей работы была высокой и максимальное количество кандидатов, которых я отправила к руководителям оставались в Компании.

За мной прочно закрепилась репутация человека, который всё равно настоит на своем решении, обоснует, докажет, уговорит в конце концов.

Так я научилась продавать кандидатов.

Факт – 1.3. После выхода на стажировку «мои» кандидаты время от времени убегали из Компании. Конечно, как амбициозному Сотруднику мне такое положение дел не нравилось, потому что это говорило о том, что я всё-таки ошиблась. После наблюдения за тем, что происходит с кандидатами после меня, я обнаружила, что его попросту бросают на произвол судьбы. «Выплывет» («сам поймёт», «выучит», «догадается») - остаётся работать. Но большая часть «не выплывала». Одной из причин уходов являлось «мне не понятно, что от меня хотят».

Тогда я настояла на том, чтобы руководители мне объяснили, что именно должен сделать кандидат, чтобы остаться в Компании. Чему дополнительно мне нужно его учить, чтобы он «понравился всем». Так начала прорисовываться система стажировки кандидатов.

Факт – 1.4. Бывали случаи, когда кандидат уходил после испытательного срока, или его увольняли. При выяснении причин оказалось, что это всё та же причина: «мне не всегда понятно, что от меня хотят. Мне не нравится, когда за непонимание наказывают». Руководители, когда увольняли «моих» кандидатов, говорили практически одно и тоже: «Мне не нравится, как он работает». При этом, конкретных причин не называлось.

2. Деятельность в качестве директора собственного кадрового центра.

Вооружившись собранными фактами и опытом, я поставила перед собой задачу сделать такой Кадровый центр, в котором Заказчик сможет быстро подобрать «идеального» кандидата из 2 – 3 кандидатур (идеально одной). Т.е. мы не должны устраивать поток кандидатов, дабы не тратить время уважаемого Заказчика.

Учитывая факты «добытые» в п.1.1., я и мои Сотрудники, принимая заявку:

- Уточняли критерии подбора. Это выглядело так: «Давайте уточним, кроме дисциплинированности и честности, кандидату больше ничего не требуется?».

- Уточняли чем именно может не понравится кандидат. Получив устный перечень «не нравится», готовили кандидатов к собеседованию с Заказчиком и Заказчика к встрече с кандидатом.

- Уточняли, как именно на этапе стажировки будет оцениваться кандидат. Получали устный перечень.

- Уточняли планы для кандидата на испытательный срок.

Но:

Факт – 2.1. Даже если кандидат на наш взгляд был «идеальным», Заказчик находил «критерии» по которым кандидат «не нравился». Приходилось многократно переделывать заявку. А также, Заказчику хотелось «посмотреть побольше кандидатов», из-за тревоги «пропустить что-то стоящее». Из этой проблемы возникло «побочное» решение-1» – жёсткий Договор на сотрудничество.

Прямое решение-1 – описание критериев и компетенций (моделей поведения) со слов Заказчика на его «языке».

Прямое решение-2 – создание структурного интервью, которое проверяет все заданные критерии и компетенции с описанием эффективных ответов для проверки критериев в компетенций кандидата. То есть, описание некоторых «правильных» стандартов при ответах.

Факт – 2.2. Оказывалось, что стажировка кандидата в реальности, проходит иначе, чем было описано нам. Так родилось «побочное» решение-2» – Приложение к Договору на стажировку и на испытательный срок кандидата с чётко прописанными сроками принятия решений, заданиями и желаемыми результатами этих заданий.

Прямое решение-3 – система задач с критериями оценки на период стажировки и на испытательный срок.

Факт – 2.3. Кандидаты таки уходили из Компаний... Теперь, когда мы прописывали и подписывали с Заказчиком практически каждый шаг кандидата, выяснялось, что кандидатов не устраивает уровень полномочий, и/или реальный должностные обязанности, и/или заработная плата (обещали одно, в итоге совершенно иное). Появилась доработка «побочного» решения-1».

Прямое решение-4 – определение конкретных должностных обязанностей и полномочий ДО подбора кандидата. И на основании должностных обязанностей и полномочий формирование реальных, а не фантазийных критериев и компетенций.


3. Деятельность в качестве руководителя и тренера школы торговых представителей.

Со дня своего основания на протяжении 4-х лет, «Практик» являлся поставщиком кадров в торговые Компании г. Иркутска. Это была ниша, которую я заняла в связи с острым голодом кандидатов на должность торгового представителя. Этот пункт достоин отдельного Доклада, в настоящем же Докладе я рассматриваю только те факты, которые способствовали созданию методики.

Так вот, в школу торговых представителей набирали всех желающих. Процесс обучения занимал 2 месяца. В конце обучения оставались только «самые-самые». Описание критериев и моделей поведения (в последствии это стало называться «компетенциями»), которых совпадало с ожиданиями Заказчиков. В конце обучения мне становилось понятно, какому именно Заказчику нужно отправлять того или иного кандидата. Надо сказать, что ошибок не происходило. У меня такая высокая интуиция? Нет.

Факт – 3.1. Просто у каждого Заказчика всегда есть интуитивные «входные» критерии соответствия Компании. В последствии из этого опыта вышло 2 прямых решения:

Прямое решение-5 - Критерии ЛЮБОГО Сотрудника Компании.

Доказательство этого факта я получила на потоке тренингов, как открытых, так и корпоративных: Сотрудники одной Компании похожи друг на друга. Эта похожесть заключается в схожих моделях поведения (в последствии мы назвали это корпоративной компетенцией), в оценках происходящего. У каждой Компании существует свой не гласный «язык общения». Казалось бы, это давно известно из социальной психологии. Но вот как все эти факты связать вместе и сделать из них не очередную «жвачку» для ума, а понятную и доступную систему?

Прямое решение-6 - Средние критерии соответствия для определенной должности. В данном случае для должности торговый представитель. В последствии мы отработали средние критерии для нескольких должностей: менеджер активных продаж, менеджер текущего обслуживания, менеджер по продаже недвижимости, офис-менеджер, начальник отдела продаж и т.д.

В последствии я стала приглашать руководителей Компаний-Заказчиков, чтобы они принимали участие в «отборочных» ролевых и деловых играх «школьников». Представители Заказчиков могли наблюдать за работой «школьников», а также принять участие в играх, или предложить свои ситуации для игр.

Факт – 3.2. Каждый Заказчик убеждается в соответствии кандидата должности и Компании через проверку его качеств и навыков через деятельность. Решение нашлось потом с помощью «Сычев и К», Система «ТРИЗ-ШАНС».


Деятельность в качестве бизнес-тренера

Часто Заказчики обращались, и обращаются с просьбой «подучить Сотрудников, а то они совсем от рук отбились». Или «надо немного их встряхнуть, чтобы глаза загорелись, а то вялые, инициативу не проявляют». Или: «Вы скажите им то-то, а то я говорю, говорю, может Вас они услышат».

И я учила. И программы тренингов индивидуальные разрабатывала после выяснения потребности в обучении. И отчёты после тренинга писала. Обязательно описывала «как внедрить результаты тренинга» с пошаговым алгоритмом, что и как делать. С описанием речевых модулей, которые нужно внедрять. С описанием ошибок, которые сейчас существуют… Но! Зачастую Заказчики ленились это делать. Обидно, ощущение, что работа в пустую… Этот кусок деятельности также заслуживает отдельного Доклада. Какой вывод сделать? Заказчик – не умён? Нет.

Факт – 4.1. Любое корпоративное обучение должно происходить на уровне Компании, а не на уровне участников (подробнее смотрите в Докладе Александра Сорокоумова на Конференции портала TREKO.RU)

Результатами этого опыта стали:

«Побочное» решение-3 - Готовые консалтинговые продукты, которые работают без участия бизнес-тренера (так называемые «отчуждаемые продукты», почему это принципиально, написано здесь)

Прямое решение-7 - Часть инструкции по оценке персонала – постановка задач на обучение Сотрудникам и оценка полученного результата.

«Побочное» решение-4 - Технологичный тренинг «Эффективный менеджер», на котором управленцам даются конкретные методики по выстраиванию системы управления, которые они в процессе обучения применяют в своих Компаниях и работают над «ошибками».

Факт – 4.2. Если людям что-то постоянно говорить на тему «как правильно делать», они начинают воспринимать это на уровне нотаций и отторгают информацию.

Результаты этого опыта:

«Побочное» решение-5 - Различные Инструкции «как делать правильно».

«Побочное» решение-6 - Инструкция по постановке задач, в части «Оценка результата задачи».

Прямое решение-8 - Категории Сотрудников, уровень которых зависит от того насколько «правильно» они делают.

Общие ошибки, допущенные при разных видах деятельности и поиск решений.

Скорее всего, подобные ошибки совершаются кем-то и по сей день.

1. Излишнее психологизирование вместо проверки реальных фактов.

Долгое время мы проводили обязательные психологические тесты. Тесты были сложные и громозкие, потому что автору нужно было использовать полученное второе высшее образование психоаналитического консультанта (соответственно навыками психодиагностики я владела достаточно хорошо. См. также: Эффект первого учителя / тренера и Эффект первой освоенной теории).

Да, мы получали диагностический срез по кандидатам. Мы писала подробные и емкие отчеты по «использованию данного кандидата». Но! Мы заставляли, таким образом, руководство Компаний-Заказчиков заниматься отдельной личностью, а не построением бизнес-системы. Безусловно, мы писали о соответствии кандидата на должность, но шли со стороны личности, а не бизнес-системы.

Мы страдали от того, что Заказчики не на 100% используют данные отчетов и «губят» людей. Забывая о том, что Заказчику нужно строить бизнес, а не заниматься каждым конкретным человеком.

Слава богу, ни один Заказчик не пострадал, потому что наш рынок бОльшей частью был первоэтапный, и только некоторые Компании выходили на второй этап своего развития. И мы поняли, что в разных Компаниях, неважно в каких долго работают «одинаковые люди». Эти люди похожи – они все уточняют что именно от них нужно, и при выполнении задания они сверяются «верным ли путем идут/верные ли методы выбирают».

2. Обобщение вместо подробного перечня и описания

Вместо того, чтобы подробно и конкретно описывать критерии Заказчика, мы обходились общим описанием. Например: дисциплинированность, исполнительность, адекватность, инициативность, коммуникабельность и т.д. По этой причине очень часто не удавалось «найти общий язык» с Заказчиком при оценке (в данном случае речь больше идет о личном восприятии) кандидата. Мы не могли доказать Заказчикам, что мы делаем «правильные» выводы.

Этот же эффект наблюдался при оценках, аттестациях Сотрудников Заказчиков, при написании отчетов после тренинга и т.д. Заказчик не соглашался с нашими выводами, а когда начинали разбираться, выяснялось, что просто мы использовали «не правильные» слова.

Вместо того, чтобы подробно и конкретно описывать компетенции (модели поведения), мы обходились вопросом «как Вы поймете, что кандидат подходит/не подходит» и готовили кандидата к собеседованию.

Оценка при отсутствии принятых стандартов

Оценка оговоренных с Заказчиком кандидатов, участников тренингов, и с нашей стороны и со стороны Заказчиков, проводилась на уровне «нам так кажется»…

Невозможность использовать методику в отсутствии Автора. Отсутствие воспроизводимости методики

Вместо того, чтобы дать Заказчикам конкретные решения (методики и технологии) «как обойтись без обучения» - бесконечное обучение cотрудников одного и того же Заказчика одному и тому же.

И самая главная ошибка – «лечение симптома», а не причины. Мы решали проблему, вместо того, чтобы формулировать задачу / систему задач и искать внедряемые решения.

Все вышеперечисленные ошибки приводили к потере огромного временного ресурса и высоких интеллектуальных затрат при работе с Заказчиками.

В связи с этим, при разработке методики у нас появились дополнительные задачи:
  • Минимизировать затраченное время на оказание услуги;

  • Получить доказательную базу своей «правоты» без ущерба интересов Заказчика;

  • Заставить не идеальных Заказчиков не лениво делать то, что предусмотрено методикой.

Что мы делали?

Итак, мы получили кучу опыта (именно кучу, потому что ни о какой системе речи ещё не шло) и ряд разрозненных решений из разных областей. К счастью, некоторые решения приносили доход, а значит, были качественными.

Перестали мыслить по инерции и считать себя самыми умными.

После посещения Мастер-класса И.Л. Викентьева «Создание новых качественных семинаров/тренингов, консалтинговых продуктов» стало понятно, что из «куч» опыта и решений можно и нужно делать системы, создавать методики – это, во-первых. Во-вторых, нужно работать так, чтобы методики были отчуждаемы от авторов.


«Кадры решают всё»

И.В.Сталин


Автор рекомендует к прочтению этот материал.

После анализа «куч», я пришла к выводу, что основа основ – кадры.

Благодаря тому, что по мере своего профессионального роста я выступала в разных ролях для Заказчиков, я точно знаю, что основная системная ошибка, которая есть у большинства Заказчиков, которые стремятся сделать свой бизнес технологичным, кроется в отсутствии системы подбора и системной оценки персонала, в отсутствии системной работы с персоналом.

Многие Заказчики находятся в типичном заблуждении: «сначала мы решим глобальные проблемы (поднять объём продаж, купить помещение и т.д.), а потом будем заниматься и персоналом. Это, по меньшей мере, странное заблуждение, ведь Компания – это, прежде всего технология. А технологией пользуются Сотрудники. Жизнеспособная и реально работающая система подбора и оценки персонала помогает Компании «твёрдо стоять на ногах». Наверняка любому адекватному человеку понятно, что для того, чтобы бизнес работал качественно, в нём должны работать «качественные» Сотрудники, которые обеспечивают качественный бизнес-процесс. И это НЕ значит, что нужно дорожить любыми кадрами, это значит, что нужно сразу подбирать качественные кадры. А в последствии, с помощью системы оценки, делать так, чтобы каждый Сотрудник работал только качественно. Таким образом, для качественной деятельности любой Компании, нужно создать систему, которая будет не пропускать «не тех» Сотрудников и «выдавливать» тех Сотрудников, которые «испортились».

Я считаю, и мое мнение основано на опыте, что для того, чтобы решить задачи Заказчика, сначала нужно подготовить фундамент для того, чтобы эти задачи решались:

а) постоянно;
б) в отсутствии разработчика решений (в нашем случае – бизнес-консультанта).

Иначе, получается, что задачи вроде решены, но решения хронически «сбоят» по причине того, что Сотрудники не способны действовать согласно принятым решениям.

Именно поэтому, мы (я и мой соавтор Татьяна Брюханова) год, из уже существующих и отдельно работающих «кусочков», описывали методику создания системы подбора и оценки персонала.

Мы считаем, что подбор заканчивается тогда, когда кандидат переведен с испытательного срока и с ним заключается постоянный Трудовой Договор.

2. Систематизация опыта и знаний.

1. Мы усреднили проблемы Заказчиков и кандидатов. При этом действующих Сотрудников Компании, мы также рассматриваем, как кандидатов. Потому что, так или иначе – это внутренние кандидаты, которые могут быть ротированы (переставлены или выращены).

2. Проблемы разбили по этапам подбора и оценки персонала, со стороны Заказчиков и кандидатов.

3. Перевели проблемы в задачи.

4. «Примерили» и доработали существующие решения. Разбили их на группы «побочные» и «прямые» (подробно см.: Как начала появляться система).

5. Обнаружили «пустые места» в решениях и заполнили до конца графу «задачи/решения».

Примечание: в графе «кандидат» мы описываем адекватного кандидата, а не того, который в наше время тотальной не хватки Сотрудников умудряются попадать в процент безработицы.

Таблица №2

1 этап: Поиск кандидатов

Проблема

Задачи / решения

Заказчик

Кандидат

 

Нет людей. Ни кто не хочет работать.

При этом многие  Компании делают так:

Мало Компаний, которые предлагают достойную работу.

Под достойной работой подразумевается:

1. Сделать любую работу нормированной (каждый этап работы). За счёт этого определять возможную реальную загрузку специалиста.

Ненормированный рабочий день в сторону увеличения. А как ещё, они же ничего не успевают

 

Понятная длительность рабочего дня;

2. Создать понятную и справедливую оплату труда по отношению ко всем Сотрудникам Компании. В зависимости от навыков, опыта кандидата. В зависимости от результатов работы.

Заработную плату обсудим после собеседования. В зависимости от кандидата. Я не знаю сколько платить;

Понятная система оплаты;

3. Создать систему, при которой Компания может себе позволить социальные гарантии.

Эта задача выходит за рамки системы подбора и оценки. Это уже консалтинговая деятельность.

При этом, создать условия, при которых Сотрудники будут редко уходить на больничный.

Обсудим после собеседования. Мало ли какой кандидат. Вдруг не спросит;

Социальные гарантии: отчисления в фонды, оплачиваемый отпуск, больничный

4. Создать понятные Должностные Инструкции (ДИ), должностные обязанности (ДО), инструкции по работе.

Прописанных должностных обязанностей нет, инструкций тоже,  но Вам все объяснят. Сколько ни пытались писать, ничего не работает. Прощу на словах.

Понятные должностные обязанности

5. Уменьшить требования к кандидатам

Нам нужны профессионалы, очень сложная работа. Мало, практически нет кандидатов, которые подходят под наши требования.

Речь идет не о тех вакансиях (главный бухгалтер, начальник отдела продаж и т.д.), где действительно требуется опыт, а о тех, где требования могут быть минимальны.

Никто не хочет брать без опыта работы.

Я готов быстро обучаться на месте.

2 этап: Отбор кандидатов

Проблема

2.1. По телефону

Заказчик

Кандидат

6. Подавать понятное объявление с указанием требований к кандидатам, заработной платы.

7. Внедрить в Компании Стандарты Телефонных Переговоров (СТП), чтобы все Сотрудники при телефонных переговорах достойно и грамотно говорили.

Много звонков после подачи объявления, но до 80% кандидатов не доходят до собеседования. И даже не звонят, чтобы предупредить!

1. В объявлении не понятно кто нужен и сколько будут платить.

2. Разговаривают по хамски. Я не хочу работать в такой Компании.

8. Создать телефонное интервью под вакансию, чтобы не терять время на ненужные очные собеседования.

Не вижу смысла все рассказывать по телефону. А вдруг он не подойдет? И времени много отнимает.

Ничего не объясняют по телефону, говорят: «приходите – все расскажем». А зачем я пойду, я не хочу терять время.

2.2. На собеседовании

Заказчик

Кандидат

9. Создать критерии и компетенции необходимые для данной должности на основании, которых можно будет просто оценить соответствие должности кандидата.

10. Создать интервью для проверки соответствия должности и упражнениями для проверки через деятельность (Структурное Интервью, далее - СИ) с оценкой ответов.

Какие вопросы задавать, чтобы оценить?

Если понравится – возьму.

Меня не спрашивали о моих навыках. Просто «за жизнь поговорили»

Примечание: СИ длиться столько времени, сколько необходимо для того, чтобы оценить кандидата.

Зачем тратить много времени на собеседование? Потом все станет ясно.

Со мной говорили 10 минут, из которых 8 работодатель отвечал на телефонные звонки

На основании СИ можно оценить кандидата без использования психологических тестов, которые на самом деле не выявляют навыков кандидатов.

Дам кандидату тест, который мне передал знакомый психолог…

Опять прошел тестирование. Ни как не могу понять, зачем это? Как они потом меня оценивают?

Нужно делать обязательную проверку «через практическую деятельность»

Бывает, что кандидаты так хорошо говорят на собеседовании, а работать выходит и всё!

Я могу пройти практически любое собеседование. Я умею нравиться людям.

11. Создать инструкцию по проведению СИ, особенно важно детально описать этап договоренностей с кандидатом и обратной связи.

Бывает, что кандидат не выходит на работу после положительного решения…

Я поищу что-нибудь более стоящее.

2.3. На этапе стажировки

Заказчик

Кандидат

12. Создать систему стажировки:

12.1. Задачи на стажировку для должности с оценкой результата, которая должна быть понятна и для кандидата и для Заказчика. Каждой задаче присвоить временной период;

12.2. Сформировать папки для каждой должности с информацией, которую кандидат должен освоить за период стажировки.

12.3. Создать Инструкцию по оценке кандидата с указанием дат зачетов, присвоением оценки.

 

 

Не вижу смысла в стажировке. Пусть выходит и работает.

А вдруг окажется, что эта работа на самом деле не для меня?

Пусть коллектив оценит, сможет ли кандидат у нас работать (я свой выбор уже сделал).

1. Все очень заняты, кому задавать вопросы?

Каждый занят чем-то, я – лишний.

2. Здесь можно работать, особо ничего не требуют. Главное – коллективу понравиться.

Дам-ка ему какое-нибудь задание… Ну пусть обзвонит тех, до кого «руки не доходят».

Я обзвоню – мне не сложно. А как меня оценят? Как мне передать информацию? На словах? Или записать?

Ну проходил он неделю, вроде во время ходил… Пусть работает наверное.

А сколько мне бесплатно ходить? И спросить страшно.

Столько времени отнимают новые Сотрудники! Столько всего нужно объяснять! А гарантии, что будет работать – нет.

Мне ничего не понятно. Все всё понимают, а я нет. Даже вопросы задавать страшно.

Уходят часто со стажировке. Видимо пугаются. Я же говорю – у нас сложно работать! Нам нужны особые люди.

Я не понимаю, что от меня требуется. Я не хочу так работать.

2.4. На периоде испытательного срока

Заказчик

Кандидат

13. Разработать систему заработных плат в зависимости от категории Сотрудников.

13.1. Разработать категории Сотрудников.

Как платить Сотруднику на испытательном сроке? Так же как всем – не справедливо, а как ему объяснить, что меньше?

Сказали, что потом будут платить больше…

А когда «потом»?

14. Разработать систему задач для должности, с указанием результата, срока выполнения.

15. Разработать систему зачетов на испытательном сроке.

Как, когда и на основании чего принимать решение о том, что он прошел испытательный срок? Обычно мы это делаем по истечении 3-х месяцев.

Сколько в этой Компании длиться испытательный срок? От чего зависит его длительность?

3. Работа в штате Компании

Заказчик

Кандидат

16. Разработать алгоритм постановки задач для руководителей высшего эшелона таким образом, чтобы это была система взаимосвязанных задач не для одной должности, а для всей Компании. В максимальном количестве точек контроля сделать контроль горизонтальным.

В алгоритме учесть постановку стратегических задач, перевод в тактические и оперативные.

Бывает, что вроде все нормально у человека, а потом – раз! И испортился. Видимо контроль ослабляешь и все. Где найти хороших Сотрудников, которые будут работать и без тотального контроля?

Вроде делаю всё тоже самое, что и раньше. Но чувствую, что руководитель мной недоволен… Может самому уйти? Не ждать пока выгонят?

17. Разработать инструкцию по формированию не материальной мотивации в Компании, особенно для части «Отдел продаж».

18. Разработать инструкцию для среднего руководящего звена по формулированию и постановке задач Сотрудникам. В этой инструкции уделить особое внимание модели донесения задач до Сотрудников (Сотрудники должны понимать систему в целом, свое место в системе, влияние своей деятельности на всю Компанию. Должны видеть как деятельность «сегодня» отражается на «завтра»).

А также - Решение 13, 13.1.

Все-таки есть рабочие места, на которых люди быстро выгорают. Например, торговые представители, продавцы, менеджеры по продажам. Работают максимум год, а потом уходят.

Торговые представители, продавцы, менеджеры по продажам:

Становится не интересно. Постоянно одно и тоже. Заработная плата фактически не меняется. Хоть бы обучали иногда, всё было бы интереснее. Или карьерный рост предлагали, а то все хорошие места заняты.

«Вшить» в п. 9 и 13.1. повышение категории от «количества» предложенных и внедренных инициатив.

Инициативы от бОльшей части людей не дождешься! Бывает – видят, что надо что-то менять, но будут «до последнего» работать по старым схемам, лишь бы ответственность на себя не брать! Все-таки, все зависит от человека.

Инициатива – наказуема. Если что-то предложишь, потом заставят это делать. Потом останешься, виноват в том, что не получилось, окажется, что предложение было плохое. Поэтому, проще так: есть начальство – оно пусть и думает.



Читать дальше »»»


16-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 20 декарбя 2010 г.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian