Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Работа Консультанта с Заказчиком ДО - ВО ВРЕМЯ - ПОСЛЕ получения заказа: проблемы и возможные решения


Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Блашенкова Вера Сергеевна,
кандидат политических наук, независимый консультант (г. Москва), 2005 г.

Нередко приглашение Консультантов напоминает приглашение ремонтной бригады... С кем лучше работать, к кому обратиться, правильно ли поймут, что мне нужно, выполнят ли качественно работу, не обманут ли с расценками, долго ли будут проходить работы и не буду ли я ли полгода, а то и год жить в бардаке, а что если придется бригаду менять на переправе? Все эти вопросы беспокоят руководителя компании не меньше, чем хозяйку, приглашающую к себе домой ремонтную бригаду. Правда, есть одно серьезное отличие. Если процедуры взаимодействия с ремонтными бригадами вам более-менее известны, то стандарты на работу с Консультантами еще только формируются. А отсюда множество проблем, с которыми приходится сталкиваться, как Заказчикам, так и Консультантам. Данный материал посвящен типовым проблемам во взаимодействии Консультантов и Заказчиков и некоторым решениям, позволяющим облегчить совместную работу.

Статья подготовлена на основе оценок 10 Консультантов и 7 Заказчиков и личного опыта автора. Опрос проводился по телефону и по электронной почте на основе методики неоконченных предложений [6] (см. Приложение).

ДО ПОЛУЧЕНИЯ ЗАКАЗА

Считается, что основной причиной обращения к Консультантам является та или иная проблема, которую уважаемый Заказчик не может или не хочет решить самостоятельно. В ряде случаев это действительно так:
  • нужны решения в совершенно неизвестной или сложной для Заказчика области (политический консалтинг, аудит, системы информационного обеспечения и пр.), и он готов делегировать полномочия внешним Консультантам;

  • неумение или нежелание довести проект до конечного результата собственными силами (например, компетенция собственных сотрудников оказалась ниже востребованной или работа над проектом «съедает» все рабочее время сотрудников, и они не могут заниматься основной работой или проблема признана нерешаемой);

  • внутри руководства компании Заказчика существуют разногласия по принципиальным вопросам дальнейшего развития, при этом заинтересованность, субъективность и ангажированность сторон не позволяют вынести однозначного решения: нужен арбитр, эксперт, способный взглянуть на проблему со стороны;

  • востребована авторитетная доказательная база для некоего решения, позволяющего Заказчику снять с себя ответственность за проект и/или усилить свои позиции во внутрикорпоративных интригах и/или удовлетворить собственные корыстные интересы;

  • работа с некоторыми Консалтинговыми Компаниями становится элементом престижа и необходимым условием формирования позитивного имиджа в мировом сообществе.
Но главным условием приглашения Консультантов является все же осознание Заказчиком проблемы и осознание потребности в ее решении посредством Консультантов. Ибо проблемы существуют почти во всех организациях, но Заказчики не толпятся около дверей Консалтинговых Компаний, пытаясь пройти без очереди. Нет осознания - нет потребности. Не случайно многие Заказчики убеждены, что Консультанты приходят без приглашения, рассказывают очевидные вещи и берут за это непомерную плату. Изменить подобного рода отношение не столько задача отдельно взятого российского Консультанта или Консалтинговой Компании, сколько всего сообщества консультантов и задача эта связана с позиционированием и продвижением консалтинговых услуг в России [1, 2].

Нас же больше интересует следующий шаг: проблема в целом ясна и существует осознанная необходимость привлечь Консультантов. Но решение многократно откладывается, а встреча с Консультантами под разными предлогами переносится. Причина - типовые опасения Заказчика, с которыми Консультанту приходится работать. Практика консультаций и опросы руководителей продемонстрировали, что большинство опасений Заказчиков связаны с четырьмя основными составляющими консалтинга:
  1. Профессионализм Консультантов.

  2. Конфиденциальность.

  3. Стоимость услуг.

  4. Собственно консультационные услуги.
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
Где и как найти подходящего Консультанта или Консалтинговую Компанию:

- Конечно, начал я со знакомых - тех, кто работал с Консультантами. Но выяснил, что наша проблема специфична и рекомендации знакомых не подходят.

- Мы прозвонили несколько компаний, просмотрели сайты в Интернете. Везде общий набор услуг, и не ясно, как эти услуги связаны с нашими вопросами. Наверное, профессионалы должны это учитывать.

- Искать компанию по справочнику, наверное, можно, но только чтобы узнать цены. А книги читать некогда, к тому же написаны они сложно.

- Они (Консультанты - прим. В. Блашенковой) на семинаре рассказывали о таком, чего мы себе точно позволить не сможем. И что мне в этом случае нужно делать, я так и не понял.

- Была статья в «Банковских технологиях» интересная, но в компанию мы не дозвонились, там трубку никто не брал. Это уже как-то странно.
1. Ознакомьтесь с публикациями нескольких Консалтинговых Компаний или Консультантов по интересующей Вас теме.

2. Обратите внимание на то, что лучше выбирать не фирму, а Консультантов, поскольку бывает так, что фирма держалась на одном Консультанте, который уже сменил место работы...

3. Постарайтесь лично встретиться с Консультантами, которые будут вести проект и пообщаться с ними.

4. Направьте сотрудников на семинары или конференции по интересующей проблематике, в которых участвуют представители нескольких Консалтинговых Компаний. Общайтесь, задавайте вопросы, сравнивайте!

5. Ознакомившись со списком клиентов Консультанта или Консалтинговой Компании, соберите информацию у клиентов об опыте решения задач и качестве реализации проектов.
Как определить квалификацию Консультанта, уровень его профессионализма:

- Они говорят, что провели семь проектов, и не могут предоставить ни одного рекомендательного письма!

- Участвовать в проектах, еще не значит довести их до конца и внедрить решения.

- Я ориентировался по статьям в журналах. Читал со словарем, но кое-что понял.

- Готовы взяться за работу хоть сегодня, их даже не интересуют мои требования. Только и слышишь: «О, это типичная проблема, она есть у многих; да, с этим мы работали, решения есть».

- Думал, что можно положиться на известную марку, оказалось, как в анекдоте…

- Предпочитаю проверять, прошу телефоны бывших клиентов. Если не дают, значит, шарлатаны.

- Такое чувство, что Консультант - я. Я им задал больше вопросов, чем они мне. У них есть шаблон - одно решение для всех, они по нему и работают.

- Бурчат о 12 кандидатах наук, показывают лицензии, сертификаты. Мне-то что?! Если б они в советское время защищались... Сейчас только заплати, будешь и кандидатом, и доктором.

- Многие Консультанты умеют продавать себя, а отнюдь не свою работу. Элементарных примеров привести не могут.
1. Читайте публикации консультантов, связанные с решением Вашей проблемы или схожих проблем. Обращайте внимание на примеры из российской действительности, а не на описание западных моделей решений.

2. Если публикации отсутствуют (это должно Вас насторожить), просите привести примеры решенных задач.

3. Уточните, были ли неудачные проекты и каковы причины неудач.

4. Предложите консультантами решить тестовую задачу или проведите мини-тендер на решение тестовой задачи.

5. Предложите консультантам провести экспресс-диагностику с целью выявления проблем и оцените, насколько Ваши представления о проблемах совпадают и почему [4].

6. Вы можете оценить консультанта, ориентируясь на список контрольных вопросов (check list) по аналогии с такими [5].

7. Проговорите меры, предусматривающие финансовую ответственность Консультанта за качество выполненных работ.

8. Настаивайте на том, чтобы Консультанты объяснялись на понятном русском языке, минимально используя научную терминологию и профессиональный жаргон [10]
Как выяснить, смогут ли Консультанты решить МОЮ проблему:

- Одно дело наладить сбыт у парфюмерной компании, и совсем другое у нас - мебельной фабрики.

- Если бы я был Консультантом, то говорил бы Клиенту: «Ваша проблема - особенная».

- Несколько раз приходится говорить, что у меня иной подход к управлению бизнесом, а они, как автоответчик: «Вам нужен вертикально интегрированный холдинг».

- Я им о продавцах, а они мне об ассортименте. Вроде бы приличные люди, уши по утрам должны чистить...
1. Попросите привести примеры решения задач из аналогичной или смежной области. [10]

2. Уточните у Консультантов, в чем может быть специфика именно Вашей проблемы.

3. Попросите Консультанта уточнить, в каких задачах специфика играет значимую роль, а в каких нет, и привести соответствующие примеры.
Как правильно описать проблему, чтобы Консультанты поняли, в чем дело:

- Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений. Их нужно придерживаться и обойти. Не понимают.

- Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.

- Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли?
1. Как правило, Консультанты предлагают анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику например, [5].

2. Задача Консультанта - перевести проблему в задачу, а Вам нужно предоставить необходимую информацию.

3. Постарайтесь описывать проблему по схеме «Не нравится… - Хочу чтобы стало так…», минуя этап «потому что».

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
Как защитить внутрифирменную информацию:
- Вы говорите, что гарантируете конфиденциальность, а как получается, что у меня на столе оказываются результаты проекта конкурентов? Консультанты перепродали…

- Мне говорили, что часть материалов перекидывается по электронной почте, как Вы защищаете информацию?

- Часть Консультантов передает решения конкурентам. Это широко известно в узких кругах.
1. Уточните, какие меры предосторожности предпринимает Консалтинговая Компания с целью пресечения утечки информации.

2. Подробно пропишите в Договоре вопрос защиты информации.
Как предотвратить негативные слухи в организации и не допустить распространения лишней информации:

- Мне рассказывали, что в одной компании Консультанты распространяли резюме и расшифровки по совместным совещаниям, а потом сотрудники полгода смеялись над руководством, каких ... они пригласили.

- Я знаю, что работа Консультантов воспринимается сотрудниками как предпосылка к сокращениям и реорганизации, и они начинают высказывать недовольство руководству. Как Вы решаете эту проблему?

- Если Вы подключаете к работе сотрудников, откуда я узнаю, что они потом не «сольют» кому-то информацию?
1. Включая в проект собственных сотрудников, не забудьте совместно с Консультантами сформулировать основные задачи, которые перед ними ставятся и оговорить их долю занятости.

2. Попросите Консультантов описать процедуру взаимодействия с сотрудниками и доступ последних к информации.

ЦЕНА

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
Каким образом формируется цена на консалтинговые услуги:

- У некоторых компаний нет даже «вилки» цен.

- Для меня абсолютная загадка вопрос ценообразования. Если оплата почасовая, как я пойму, что Консультанты не заинтересованы затягивать проект.

- Мне рассказывают о структуре образования цены, а потом называют сумму, которая в эту структуру не укладывается.

- Цены на услуги очень высокие, я бы даже сказал необоснованно высокие.
1. Если Вам не могут описать принципы ценообразования, лучше попрощаться с Консультантами.

2. Попросите обозначить «вилку» цен и описать в каких случаях цена может измениться.

3. Если Вы договариваетесь о почасовой оплате, то пропишите ответственность сторон за нарушение сроков реализации проекта.

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
В чем заключается результат работы Консультантов:

- Консультанты не способны представить, что они сделают и как, что же в итоге сделают Консультанты, кроме многостраничного отчета.

- Каков будет результат в числовом выражении и что мне потом делать - конкретно и по порядку.

- Что делать, и так понятно, а как все это сделать, напишут они или нет?

- Кто несет ответственность за внедрение?
1. Подробно опишите свои требования к результату работы Консультантов.

2. Попросите Консультантов ответить на вопрос, что Вы получите помимо итогового Отчета (например, есть ли программные продукты, позволяющие работать в будущем без привлечения Консультанта).

3. Оговорите в Договоре вопросы внедрения рекомендаций и зону ответственности Консультантов (в т.ч. если рекомендации окажутся не приемлемыми в силу юридической или иной специфики).
Каковы сроки выполнения работ:

- Почему мне дают «вилку» сроков, если сначала говорили о типовой услуге.

- Кто отвечает – например, деньгами - за срыв сроков и как?
1. Сроки проекта могут незначительно варьироваться, но это должно быть оговорено заранее во время постановки задачи и на этапе разработки ТЗ.

2. Старайтесь добиться того, чтобы проект был разбит на этапы, а по каждому этапу были обозначены критерии эффективности.

3. Пропишите ответственность за срыв сроков в Договоре.
Как будет строиться работа с Консультантом:

- Почему я должен отвлекать сотрудников от работы?

- Сколько времени у меня займут все эти совещания, планерки и прочие посиделки?

- Если я буду отвечать на вопросы, то в чем их работа?
1. Консультанты и консалтинговые фирмы могут использовать разные методики работы. Как правило, необходимыми составляющими процесса являются:
  • совместные совещания
  • интервью и экспертные опросы
  • анализ документации и потоков и т.п.
2. Вам нужно быть готовым к тому, что придется
  • активно участвовать в работе
  • выделить в помощь Консультантам сотрудников и освободить их полностью или частично от основной работы, создать рабочую группу
3. Уточните у Консультантов, сколько времени (по аналогии с другими проектами) потребуется от Ваших сотрудников и кураторов проекта, а также сколько времени на проект придется тратить Вам.
Какие из предложенных услуг действительно нужны компании, а какие второстепенны:

- Как мне понять, нужен компании полный набор услуг или что-то конкретное?

- Почему мне пытаются навязать какие-то исследования?

- Любую работу можно разбить на этапы или проекты. Сначала хотелось бы посмотреть, что справятся с малым.
1. Попросите описать предлагаемые Вам услуги по схеме: «Услуга - область использования - условия использования - чего услуга не гарантирует».

2. Попросите описать этапы оказания услуги.

3. Не стесняйтесь задавать больше вопросов.
Как не попасть в зависимость от Консультанта:

- А если Консультант специально создает проблемы, чтобы побольше заработать?

- Не хочется работать в режиме постоянных консультаций.

- Я давно заметил, что Консультанты присасываются к компании, чтобы потом остаться…

- Мне удобнее работать с одной компанией. Качество, по крайней мере, предсказуемое.
1. Проговорите требования к результатам работы и зафиксируйте их на бумаге (или в Договоре). В частности, что компания и ее сотрудники смогут выполнять самостоятельно после того, как Консультанты завершат работу.

2. Выясните у Консультанта, в каких случаях потребуется повторное обращение или сопровождение.

3. Уточните, возможно ли постконсалтинговое обслуживание, в какой форме и при каких условиях оно требуется.
Как будет осуществляться взаимодействие с сотрудниками компании:

- Сколько моих сотрудников будет включено в проект и сколько времени это займет?

- Как Консультант будет встраиваться в наш рабочий процесс?

- Если мои заместители лучше знают проблему, будет Консультант их слушать?
1. Руководство компании, как правило, активно участвует в работе Консультантов (либо в составе рабочих групп, либо в качестве экспертов, либо на совместных совещаниях). К этому нужно быть готовым.

2. Вам придется определить время для участия в проекте Ваших сотрудников и дать соответствующие распоряжения о предоставлении информации.

Опасения Заказчика обоснованы, ведь консалтинговый проект предполагает не только значительные временнЫе и финансовые затраты, но и может привести к серьезным изменениям во всей бизнес-системе во время и после вмешательства Консультанта. Заказчик может быть не уверен в необходимости привлечения именно этого Консультанта или Консалтинговой Компании, не готов принять волевое решение о реализации проекта («сроки еще терпят, пока подожду», «нужно получше изучить рынок предложений»), в компании Заказчика может быть развитая бюрократическая структура (особенно если это бюджетная организации, органы государственной власти или крупная компания). Нужно с пониманием и терпением относиться к тому, что выбор Консалтинговой Компании или Консультанта может затянуться. Тем более за это время Консультант может попытаться развеять собственные опасения относительно Заказчика.

РЕПУТАЦИЯ ЗАКАЗЧИКА

Проблема КонсультантаВозможные пути решения
Готовность Заказчика предоставить заказ:

- Сначала Заказчик пару месяцев «зреет», а потом ему нужно «вчера».

- Вас могут убеждать, что заказ точно будет, а параллельно просить дать небольшие консультации бесплатно.

- Чем больше даешь информации Заказчику до получения заказа, тем хуже для тебя.

- Когда человек плохо представляет, что он хочет, то может год ходить по разным фирмам.

О серьезности намерений может свидетельствовать следующее:

1. Попросите предоставить подробно составленное Заказчиком ТЗ, в котором описываются результаты консалтингового проекта (желательно сроки и предполагаемый бюджет).

2. Предложите Заказчику оплатить экспресс-диагностику и/или постановку задач (совместное составление подробного технического задания) при наличии ТЗ в общем виде.
Стремление к сотрудничеству:

- У Заказчика нет времени к сотрудничеству, а есть желание, чтобы пришли Консультанты и все сделали вместо самого Заказчика.

- Многие Клиенты не хотят выполнить элементарных обязательных шагов, как будто Консультанту это нужно, а не им.

- Сначала не отвечает на звонки, а потом через месяц звонит и говорит: «Куда же Вы пропали».
Скорректируйте существующие стереотипы Заказчика, например, так, как рассказывается здесь [3,6,7], укажите методы работы, форму сотрудничества и предложите список контрольных вопросов.
Добросовестность Заказчика:

- Проводят тендер, собирают идеи, а потом: «Всем спасибо, все свободны!»

- Хотят за три копейки получить все и сразу, а потом удивляются, почему же Консультанты не дали юридического обоснования.

- Не хотят оплачивать то, что «знали», но в чем себе не признавались.
1. Соберите дополнительную информацию о Заказчике из открытых источников, а также поинтересуйтесь репутацией Заказчика у коллег.

2. Предложите Заказчику заключить Договор о выполнении услуг, в частности, оплатить подготовку ТЗ. Предоплата снимает многие проблемы.

СОБСТВЕННО ЗАКАЗ

Проблема Консультанта Возможные пути решения
Подмена целей заказа и непонимание его сути: (цитаты Консультантов со слов Заказчиков)

- Думаю за неделю Вы сможете подготовить методику размещения складов.

- Хочу, чтобы продавцы не воровали, какую лучше систему видеонаблюдения выбрать?

- Нужно выбрать избирательный округ, при этом учтите, стратегия избирательной кампании у меня уже есть.
ВАЖНО! Как правило, выяснить подмену целей можно лишь при личной встрече, т.е. во время получения заказа (см. ниже) при постановке ТЗ.

1. Предложите сформулировать ТЗ хотя бы в общем виде.

2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими открытыми материалами, а затем подгоlтовить ТЗ.
Стереотипы относительно процесса консультирования и консалтинговых услуг (цитаты Консультантов со слов Заказчиков):

- Должен прийти Консультант и быстро все исправить, на то он и Консультант.

- Мне нужен отчет с графиками и диаграммами, страниц на 50. Да, главное - презентация на проекторе.

- Зачем это Консультантам моя финансовая отчетность, у нас с этим все в порядке.

- Какие еще временные рабочие группы (ВРГ)! У меня все руководители - занятые люди.
1. Скорректировать стереотипы Заказчика можно, изучив следующее [3,6,7].

2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими стандартами взаимодействия.
Ограниченные сроки выполнения заказа:

- Обращаются с тем, что нужно еще вчера.

- Говорят: «А другие Консультанты обещали за две недели все сделать».
1. Определитесь, что нужно Вам: получить гонорар или качественно выполнить заказ в реальные сроки.

2. Настаивайте на реальных сроках.

3. Если Вы беретесь за «пожарный» заказ, обязательно оговорите ЗАРАНЕЕ проблему «цейтнот - качество выполнения работы - ограничения - затраты». Это позволит избежать последующих противоречий.

Вероятно, не лишним будет сказать, что работа через бумагу (или по электронной почте) удобна, и для Заказчиков, и для Консультантов. Меньше времени уходит на переговоры, уточнения, переезды, и позволяет в дальнейшем избежать рядя неточностей и проблем.

ВО ВРЕМЯ ПОЛУЧЕНИЯ ЗАКАЗА

Наконец, решение принято и обе стороны встречаются для проведения окончательных переговоров . Опыт показывает, что далеко не всегда Заказчик готов сразу сформулировать, что он действительно хочет [2]. В этом нет его вины и, тем более, это не является свидетельством низкого уровня профессионализма Заказчика: задача может быть новой, сложной и представлять собой клубок взаимосвязанных проблем. Как известно, симптомы болезни не позволяют сразу однозначно определить ее причину, ведь если в автомобиле что-то стучит, из этого не следует, что нужно перебирать движок. Поэтому во время получения заказа принципиально важным оказывается постановка задачи (описание симптомов), перевод задач в окончательный вариант ТЗ (этот процесс может называться по-разному: экспресс-диагностика, MIX-оценка, экспресс-анализ и т.п.), а также согласование сроков и сметы выполнения заказа. Как правило, Заказчику выгодно оплатить постановку задач или подготовку ТЗ, т.к.
  • во-первых, в процессе обсуждения выявляется целая группа простых задач, которые можно решить собственными силами без привлечения специалистов, но ранее эти проблемы не замечались и не решались (вплоть до такого: Ваша компания поменяла телефон, выпустила новую продукцию, но один из продавцов ходит с визитками, на которых указан старый телефон);

  • во-вторых, совместная постановка ТЗ позволяет оценить профессиональный уровень Консультантов и не ошибиться «по крупному», заплатив немного.
Данные выводы сделаны на основе нижеследующих проблем взаимодействия между Заказчиком и Консультантом.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ЗАКАЗЧИКОМ

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
Как правильно описать проблему, чтобы Консультанты поняли, в чем дело:

- Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений, которых нужно придерживаться и обходить. Не понимают.

- Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.

- Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли.
ВАЖНО! Постановкой задачи занимается Консультант, а Вы описываете проблему. Профессионализм Консультанта в том, чтобы перевести проблему в задачу, а Вам следует честно и подробно отвечать на вопросы и предоставлять информацию.

1. Попросите у Консультантов стандартную анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику.

2. Если анкеты или списка контрольных вопросов нет, постарайтесь описывать проблему по схеме «Хочу чтобы стало так…, а сейчас не нравится…». При этом отсутствие стандартной модели постановки задачи должно Вас насторожить.
Как понять язык Консультантов и их терминологию:

- Такое ощущение, что разговариваешь с шифровальным аппаратом.

- Хорошо, что я владею языками. Мой помощник не понял и половины из сказанного.

- Многим Консультантам стоит купить диски со словарями.
1. Попросите, чтобы Консультанты изъяснялись на литературном языке, а не на языке терминов. Если Консультанту сложно подбирать синонимы, скорее всего, результаты его работы также будут сложны для понимания.

2. Если Вам что-то непонятно, переспрашивайте, правильно ли Вы поняли то, что хотел сказать Консультант.
Как локализовать проблему и не допустить Консультанта в иную область:

- Консультанты хотят знать слишком много, я не могу поставить под такую угрозу собственный бизнес.

- Им объясняешь, решите только эту проблему, а они о своем.

- Навязывают услуги, которые нашей компании не нужны!

- Зачем менять название услуги, проводить рекламную кампанию, если речь идет о сервисном обслуживании.
1. Если Консультант предлагает Вам решение проблемы в смежной сфере, это может означать, что «область постановки задачи расходится с областью решения» (И.Л. Викентьев), а отнюдь не попытку Консультанта «подоить» Заказчика. Чтобы удостовериться в отсутствии «злых умыслов» со стороны Консультанта, Вам нужно попросить описать взаимосвязь между проблемами буквально по шагам, последствия решения только одной локальной проблемы и сценарии развития событий в ходе реализации проекта.

2. Если Вы настаиваете на решении только одной локальной проблемы и Консультант предупредил Вас о последствиях, то ответственность за результат лежит на Вас. Попросите Консультанта описать критерии эффективности решения локальной проблемы. Будьте готовы к тому, что одним из критериев могут оказаться сбои в работе смежного отдела/департамента.
Как увеличить ответственность Консультантов за результат:

- Консультанты не несут никакой ответственности за результат. Для них ошибка - печальный факт.

- Никто не соглашается на оплату по результатам, значит, за результат не отвечают.

- Ошибка может выявиться, как у нас, когда Консультантов след простыл.
1. Назначьте представителя компании куратором по реализации проекта и введите промежуточную отчетность с обеих сторон.

2. Определите критерии эффективности на промежуточных этапах проекта.

3. Установите Консультанту премию в зависимости от критериев эффективности.

УЧАСТИЕ ЗАКАЗЧИКА В СОСТАВЛЕНИИ СМЕТЫ ПРОЕКТА

Проблема ЗаказчикаВозможные пути решения
Как правильно оценить стоимость проекта

- Если проект новый, то откуда они берут такие цифры?

- Как будет учитываться работа моих сотрудников, это чьи затраты?

- Почему я должен доверять человеку, у которого телефон хуже, чем у водителя моего зама, а стоимость проекта он оценивает свыше 150 тыс. долларов?
1. Вы можете узнать среднерыночный гонорар Консультантов (как правило, это стоимость работы Консультанта в час) и уточнить сколько Консультантов и как долго будут работать над проектом. (Эта схема, к сожалению, не всегда себя оправдывает, т.к. рынок услуг не стабилизировался).

2. Попросите разбить проект на составляющие по нескольким основаниям (например по трем: по этапам, по направлениям, по трудозатратам) и оценить каждую из них в отдельности.

3. Уточните, какие дополнительные ресурсы потребуются в ходе взаимодействия со стороны Вашей компании (трудовые, организационные, технические) и оцените собственные затраты.

4. Обязательно оговорите график оплаты, Вы можете его закрепить в Приложении к договору.

5. Выясните, каковы приблизительные сроки окупаемости проекта с точки зрения изменений в бизнес-процессах компании.

6. Большинство проектов осуществляется по предоплате, поэтому проговорите и пропишите критерии эффективности по каждому этапу работы и промежуточную отчетность.

7. Встречая Консультанта исключительно по одежке, Вы рискуете впоследствии сами остаться без нее.
Как не переплатить

- Кто будет отвечать за то, что в ходе проекта потребуются дополнительные затраты?

- Зачем платить вам больше, если у всех она (услуга) стоит на порядок меньше?
1. Прямо уточните, является ли компания посредником, будет ли работать самостоятельно или привлекать дополнительные ресурсы, если да, то на каких этапах, чем это объясняется.

2. Оцените стоимость ошибки или недополучаемой выгоды.
А если в ходе проекта выяснится, что нужны дополнительные расходы...

- Кто будет отвечать за дополнительные расходы, это их (Консультантов - прим. В.Блашенковой) не заботит.

- У моего знакомого стоимость реализации в 3 раза превысила стоимость проекта…

- Когда втянешься, приходится переплачивать. Я к этому спокойно отношусь. Нельзя все заранее просчитать. Тем более, в нашей стране.
Как правило основными факторами увеличения сметы уже в процессе проекта являются следующие:
  • изменения в законодательстве
  • неполная первичная информация
  • переоценка/недооценка Заказчиком кадрового и организационного потенциала компании
  • препятствия в предоставлении информации, срыв сроков предоставления информации
  • низкий профессиональный уровень Консультантов
Во избежании этого дробите и детализируйте проблемы во время переговоров.
Оплата «как обычно» (налом)

- Почему такая большая предоплата?!

- Заявили мне, что не выйдут на работу, если им на день задержат транш.
Если Ваше взаимодействие строится на устных договоренностях, то Вам придется точно соблюдать сроки предоставления траншей и обеспечить более высокий уровень предоплаты. Помните, Консультант в этом случае менее защищен, чем Вы: он рискует не только репутацией, но и здоровьем.

Во время получения заказа с рядом проблем сталкивается и Консультант. Авторы семинара «Техника получения дорогих заказов» [3] С.В. Сычев и А.Б. Кавтрева предлагают решить Консультанту во время взаимодействия с Заказчиком четыре задачи: выработать кредит доверия; оправдать цену; отстроиться от конкурентов; предоставить значимые рекомендации третьей стороны и публикации. Это значительно облегчит Консультанту выполнение основных функций на данном этапе - переведение проблем в задачи и определение стоимости работ.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ КОНСУЛЬТАНТОМ

Проблема Консультанта Возможные пути решения
Как не ошибиться в подготовке детального ТЗ:

- Запросы Заказчика могут быть нереальны.

- У нас все есть, никого привлекать не нужно, - а потом выясняется, что все в точности до наоборот.

- Клиенты разные бывают. Больше всего забавляют те, у кого нет времени на подготовку техзадания по собственной проблематике...
ВАЖНО! Умение поставить задачи характеризует Ваш профессионализм.

1. Подготовьте к переговорам собственный вариант краткого ТЗ для обсуждения и перечень контрольных вопросов, позволяющих определить реальную, а не декларируемую потребность Заказчика.

2. Постарайтесь при постановке задачи использовать разные модели например, такие [7,8], это защищает от ошибок.

3. Если Вы уверены, что по мере реализации проекта могут возникнуть сопутствующие задачи, оговорите это дополнительно.
Что делать, если информации не достаточно:

- Заказчики боятся дать больше информации.

- Какой смысл утаивать проблему? Все равно она всплывет, только уже в отчете. И тогда выясниться: «А мы об этом и без вас знали»
1. Недостаток информации ВСЕГДА сказывается на качестве работы, а при постановке ТЗ это может привести к существенному изменению в сроках реализации и стоимости проекта.

2. Если по ключевым направлениям Вам отказываются предоставлять необходимую информацию, откажитесь от заказа либо настаивайте на пересмотре ТЗ в части ответственности за результат.
Как добиться «доступа к телу»:

- Персонал грудью встает на защиту личного времени Главного.

- Комичная ситуация: помощник сообщает, что Клиент за границей, очень занят, а я его встречаю в клубе.
1. Попробуйте использовать механизмы наработки кредита доверия, о которых рассказывают здесь [3].

2. Если уже на данном этапе столкнулись с проблемой «доступа к телу» и «спихивания ответственности на подчиненных», определите необходимое время личного присутствия Заказчика и утвердите график участия Заказчика в проекте.

3. Добейтесь заверения Заказчиком промежуточных результатов проекта и назначения кураторов.
Что делать, если «нужно еще вчера»

- Вы что, не понимаете, у нас сроки горят!!!
Если заказ «горящий», то обязательно проговорите (пропишите) существующие ограничения либо откажитесь от заказа.

РАЗРАБОТКА СМЕТЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРОКОВ КОНСУЛЬТАНТОМ

Проблема Консультанта Возможные пути решения
Как не ошибиться в сроках

- Сроки - больная тема, всегда нужно делать запас.

- Сначала хочет одно, потом другое, а потом удивляется: «Что-то у нас со сроками не в порядке». Плавали - знаем.

- Они (Заказчики - прим. В.Блашенковой), как «Гриша - 600 дней». Не понимают, что галопом только лошади скачут.
1. Как правило, сроки проекта могут увеличиваться в связи с
  • сверхзанятостью высшего руководства и переносом встреч и совещаний
  • задержкой при передаче необходимой информации со стороны исполнителей Заказчика (отпуск, командировка, больничный, годовым отчетом и т.п.)
  • вынужденным «выбытием» Ваших сотрудников (отпуск, больничный и т.п.)
  • недобросовестной работой субподрядчиков (если таковые имеются), которую приходится переделывать,
поэтому в Ваших интересах заложить чуть больше времени на выполнение заказа.

2. Если заказ не стандартный, проговорите возможность «вилки сроков» по наиболее сложным этапам и увеличьте строку «Непредвиденные расходы».
Как не ошибиться в величине трудозатрат

- Не всегда очевидно, какие специалисты потребуются в ходе реализации проекта.
Если у Вас нет возможности оценить уровень квалификации персонала Заказчика, исходите из того, что придется привлекать дополнительных специалистов и закладывайте эту позицию отдельной строкой или включайте в строку «Непредвиденные расходы».

Умудренные опытом после прочтения этой части воскликнут: «К чему все это? Можно просто дать «откат» нужному человеку и решить вопрос с получением заказа». К сожалению, в подавляющем большинстве случаев так и происходит. Это отмечают все эксперты - и Консультанты, и Заказчики. Автор не собирается никого переубеждать, а лишь констатирует факт: количество предложений независимым Консультантам по экспертизе готового проекта и по реализации альтернативных проектов увеличивается.

ПОСЛЕ ПОЛУЧЕНИЯ ЗАКАЗА

Если на предыдущих этапах стороны подробно прописали все проблемы, то, как правило, всего ниже перечисленного удается избежать. Но, пожалуй, на нынешнем этапе развития консалтинговых услуг это редкие случаи. Во-первых, в настоящее время отсутствуют сформированные стандарты взаимодействия Заказчик-Консультант, а во-вторых, качество консалтинговых услуг - величина переменная [9,10]. Говорят, тяжело в ученье, легко в бою и наоборот. Эта поговорка полностью соответствует возникающим у обеих сторон проблемам после получения заказа.

ПРОБЛЕМЫ ЗАКАЗЧИКОВ

ПроблемаВозможные пути решения
Низкий уровень подготовки Консультантов в конкретной области:

- Консультанты задают совершенно примитивные, общие вопросы, которые никак не связываются впоследствии с решением конкретных проблем.

- Я не против секундомера и записи на видео, у нас и так в компании все пишется, но проблема в том, что он (Консультант - прим. В.Блашенковой) пришел в субботу, когда основного потока клиентов нет, люди на дачах или отдыхают. Если бы он пришел потом хотя бы в понедельник для установления реального хронометража или в любой другой будний день, это было бы понятно, а так - не ясно, что он хочет получить.
1. Возможно, был смысл ЗАРАНЕЕ предоставить Консультантам специализированную информацию и отдать распоряжение соответствующим специалистам.

2. Проверьте, не осложнили ли Вы работу Консультанту: отданы ли распоряжения о создании рабочих групп, утверждены ли графики совещаний, знают ли Ваши сотрудники, что они могут не волноваться за основную работу, т.к. 10-20% рабочего времени они имеют право уделять Консультантам, известно ли руководителям направлений, какие обязанности они выполняют в ходе реализации проекта.

3. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.
Расхождение между декларируемыми и реальными результатами

- Хорошо, мы пользуемся базой данных. Как Вам нравится отчет в виде точной копии материала, опубликованного в журнале?!

- Слишком часто в качестве результата предлагается теоретическая модель, как ее внедрять?

- У меня в штате нет маркетолога, а целый раздел посвящен работе маркетингового отдела.

- Сотрудники не воспринимают рекомендации, как руководство к действию, не понимают, что делать, а Консультанты эти вопросы не продумали.

- Взяты общие темы из иностранного опыта, а представляют как know-how.
1. Попытайтесь неэмоционально обсудить с Консультантами «узкие» места на промежуточном этапе проекта.

2. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.

3. Если у Вас нет возможности прервать работу Консультантов, то во всех промежуточных отчетах, которые вероятно, носят описательный характер пишите слово «как» и не утверждайте отчет, пока не получите ответ.

4. Если работа была построена без разбивки на этапы, требуйте доработки отчета, ПИСЬМЕННО указав, что конкретно не устраивает.
Намеренное затягивание сроков реализации проекта с целью оправдания гонорара или его увеличения

- Совещания превращаются в бестолковые посиделки - обсуждаются потребности каждого отдела, но резюмирующей не выносится. Консультант, якобы выступающий в качестве модератора, не входит в суть проблемы, не пытается ее решить или обозначить противоречия, а просто улыбается и говорит: «Это правильно, да, мы с Вами вполне согласны».
1. Постарайтесь в начале проекта выяснить у Консультантов, все ли организационные вопросы благополучно решены.

2. Если ответственность сторон по срокам реализации проекта была заранее прописана, то напомните Консультантам зону их ответственности.

3. Вы можете совместно решить вопрос о санкциях по изменению сроков, если ранее этого сделано не было.
Сотрудники не успевают выполнять основные функции и вынуждены переключаться на проект

- Помимо их (сотрудников) повседневной работы скапливается большое количество новых обязанностей - совещания, планерки, экспертные интервью и пр.

- Огромное количество времени уходит на Консультантов.

- Присылают повестку совещания, потом Протокол о ней, приходится опять тратить время на то, чтобы прочесть и согласиться или прокомментировать. Смешно: в этом Протоколе только расшифровки мнений сотрудников, а выводов никаких.
1. Вероятно, Вы не уточнили у Консультантов долю рабочего времени, которое должно быть затрачено сотрудниками во время проекта и сотрудники оказались не готовы к работе (или не хотят ее выполнять). Очень часто для начала реальной работы бывает достаточно нескольких звонков высшего руководства персоналу.

2. Неэмоционально уточните у Консультантов, почему сотрудники перегружены свыше оговоренного заранее рабочего времени.

ПРОБЛЕМЫ КОНСУЛЬТАНТОВ

ПроблемаВозможные пути решения
Уклонение Заказчика от предварительных договоренностей по организационным вопросам:

- Представители Заказчика «забывают» о своих обязанностях во время проекта, им постоянно некогда.

- Заказчик может «забыть» донести до своих подчиненных наши требования и сотрудникам не понятно, что от них хотят.

- Сначала говорили, все обеспечим, а потом не могут элементарно организовать рабочее место - подготовить помещение для совещания.
1. Если графики не соблюдаются, подготовьте краткую докладную записку, в которой перечислите ключевые проблемы, последствия и решения, и заверьте ее у куратора проекта со стороны Заказчика.

2. Настаивайте на том, чтобы на совместном совещании сотрудники получили достаточную информацию о проекте и Заказчиком были оговорены условия их работы.
Сопротивление занятого в проекте персонала компании Заказчика

- Они (сотрудники Заказчика) боятся увольнения, придерживают информацию или ссылаются на полную занятость

- Общее понимание идеи присутствует только у руководства, сотрудники оказываются вне игры.

- Основная проблема - бесплодные дискуссии с персоналом о том, как нужно изменить работу: тысяча причин оставить все, как есть, лишь бы никто не мешал. Это паразиты и прилипалы, часто появляющиеся на глаза руководства, услужливые, предупредительные и создающие видимость своей необходимости.
1. В организациях, где существуют серьезные проблемы в бизнес-процессах сопротивления сотрудников не избежать. Поэтому работайте «через бумагу», протоколируйте ТЗ и отчеты, требуя подписи куратора или руководителей отделов.

2. Лучше начинать с функционального анализа - это позволяет быстрее определить «слабое звено» среди сотрудников.

3. Письменно извещайте Заказчика о проблемах, если на устные пожелания нет реакции (при сдаче отчета бумага - Ваша лучшая защитница).
Несоответствие характера задач проекта уровню компетентности занятого в проекте персонала

- В одной компании функции маркетолога и PR-специалиста выполнял секретарь-референт руководителя.

- Фраза начальника отдела сбыта: «Зачем мне ваша логистика, у меня с логикой все в порядке».

Байка консультантов: «F4 - это функциональная клавиша в верхнем ряду клавиатуры, а не две клавиши «Ф» и 4».
1. Если уровень компетентности персонала не соответствует Вашим требованиям, сразу поставьте Заказчика в известность и предложите решения.

2. Указывайте в отчете не только характеристики кадрового потенциала организации. Опишите требования к уровню профессионализма новых сотрудников, дайте рекомендации по формам обучения персонала и приблизительную смету расходов на «перевооружение». Даже если этого не было оговорено в ТЗ.
Неоправданные претензии к Консультанту

- Заказчики очень часто переоценивают свои возможности и ресурсы и забывают, зачем мы здесь.

- Отказываются от внедрения результатов, а крайними всегда бывают Консультанты.

- Клиенты надеются, что придут Консультанты и все за них сделают.

- Выявляется огромное количество проблем, решать их не хочется, значит, Консультанты плохие.

- Иногда Заказчик хочет, чтобы его успокоили, правда ему не нужна.
1. Когда Заказчик не хочет видеть реальную проблему и пытается себя успокоить, ожидая от Консультанта «волшебной палочки», прописывайте последствия (или приведите пример про разогревание яиц в микроволновой печи). Иногда это помогает.

2. Не позволяйте «спихнуть» на себя ответственность, ведь есть утвержденное ТЗ.

3. Опишите типовые ошибки при внедрении, даже если это не было оговорено в ТЗ.
Попытка использовать Консультанта во внутрифирменных интригах

- Представители клиента пытаются через Консультантов протолкнуть свое решение.

- Просят указать в отчете, кого давно пора уволить, кому зарплату снизить.

- Навязывают определенное количество штатных единиц, и их обязательно нужно занять «нужными» людьми.
1. Вовлеченность в интриги сказывается на качестве конечного результата.

2. Не устанавливайте панибратских отношений, держитесь независимо от разных групп влияния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Байка о грибниках

Предприниматель пошёл в лес за грибами. Доехал до леса на машине, оставил её на обочине и углубился в лес. Там он долго ходил, но, проплутав, понял, что заблудился и не в состоянии вернуться к своей машине. На берегу ручья под высокой сосной он увидел удобный пенёк и сел на него, чтобы отдохнуть. Через какое-то время к месту, где он сидел, вышел другой грибник. Заблудившийся обрадовался и спросил его:

- Извините меня, можете ли Вы сообщить, где я нахожусь?

Внимательно посмотрев на него, грибник ответил:

- Вы находитесь в лесу, на берегу ручья. Вы сидите на пеньке, стоящем под высокой сосной.

- Вы должно быть, бизнес - консультант! - сказал заблудившийся.

- Ого! Как Вы это узнали? - спросил прохожий.

- Ваш ответ технически правилен, но абсолютно бесполезен, и фактически я так до сих пор и не знаю, как выйти к своей машине.

- А-а-а, ну Вы, должно быть, президент крупной компании! - улыбнулся консультант.

- Точно! А как Вы догадались?

- Следите за мыслью: Вы прекрасно видите, где Вы находитесь, и всё же Вы не знаете, где Вы находитесь, и Вы не знаете, куда Вам двигаться дальше. Реально Вы находитесь в точно том же положении, как и до нашей с Вами встречи, но теперь Вашу проблему Вы, так или иначе, превратили в мою ошибку!


...тяжело ДО или ВО ВРЕМЯ получения заказа - легко ПОСЛЕ.

Автор благодарит директора консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС» И.Л. Викентьева за помощь в работе над материалом и поддержку.

Автор выражает признательность всем участникам опроса, пожелавшим остаться анонимными и лично Л.В. Гавриной, члену Союза Журналистов России, члену Международной Конфедерации журналистов.

ПРИЛОЖЕНИЕ

МЕТОДИКА ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ

Уважаемый_______________________!

Буду очень признательна за помощь в работе над материалом Работа Консультанта с Заказчиком ДО - ВО ВРЕМЯ - ПОСЛЕ получения заказа: проблемы и возможные решения.

Пожалуйста, ответьте на вопросы во вложенном файле. Комментарий можно написать прямо в тексте файла другим шрифтом и выслать файл мне.

Ссылки: напишите, пожалуйста, точное наименование Вашей должности и звания.

Заранее благодарна за ответы.

ДО получения заказа

Продолжите, пожалуйста, фразы и по возможности, приведите примеры

1. «До получения заказа клиенту, как правило, не понятны (или его пугают, настораживают) следующие вещи...»

Примеры (из экспертных оценок):

- Мне не понятно, почему многие консультанты не могут определить цену или хотя бы принцип формирования стоимости работ.

- О работах консультанта можно узнать только из рекламных материалов, а сможет ли он решить мою проблему: одно дело наладить сбыт у парфюмерной компании, и совсем другое у мебельной.

- ...ВАШ пример...

2. «До получения заказа консультанту приходится столкнуться с таким проблемами, как ….»

Примеры:

- Заказчик боится объяснить проблему, рассказать подробно, что его волнует, ответить на ряд вопросов. Сотрудники воруют и все, вы приезжайте и сделайте, чтобы не воровали.

- Не понятно, оплатит ли Заказчик полностью работу и как он намерен воспользоваться консультациями.

- Что значит, Вы нам напишите стратегию, а мы заплатим по результатам?!

- ...ВАШ пример...

ВО ВРЕМЯ получения заказа

1. «Во время получения заказа клиенту нужно особое внимание обратить на такую проблему, как …, потому что бывает…..»

Примеры:

- Главная проблема, как отличить профессионала от шабашника. Ну и что, что у него книжка вышла, я тоже диссертацию защитил.

- Не ясно, как консультант отвечает за результат, не хочет дать ясных критериев, например, оборот увеличится на столько процентов или прибыль возрастет на столько.

- Консультанты не хотят разбивать проект на части, а как я пойму, что они справятся.

- Не ясно, правильно ли они поняли проблему, проверить это почти невозможно. Говорят, да мы все поняли, проблема типична для многих предприятий, но мое предприятие отличается от других.

- ...ВАШ пример...

2. «При получении заказа для консультанта очень важно, чтобы клиент …., потому что бывает….»

Примеры:

- Заказчик не знает точно, чего он хочет, не способен сформулировать задачу. Нужно тратить неделю, а то и две, чтобы разобраться, где все-таки узкое место. А потом выясняется, что лечить нужно не отдел по обслуживанию, а руководителя отдела продаж.

- Для консультанта важно обозначить сроки выполнения или оговорить вилки по цене и срокам, а Заказчик не понимает, что в одном случае цена может быть одна, а в другом - другая.

- ...ВАШ пример...

ПОСЛЕ получения заказа

1. «Работа консультантов вызывает большие сомнения, потому что…»

Примеры:

- Консультанты постоянно меня дергают, требуют проводить какие-то совещания. Им что, не достаточно, что я оплачиваю их работу!

- Они опрашивают моих сотрудников, а потом хотят выдать их рекомендации за свои решения. И я за это должен платить?!

- Почему не могут уложиться в сроки, не ясно.

- Посмотрите на их отчет, что из него можно понять. Талмуд на 200 страниц, а рекомендаций на полстраницы, да и то, очевидные вещи.

- ...ВАШ пример...

2. «В процессе работы возникают такие трудности, как …»

Примеры:

- Заказчик хочет, чтобы все происходило без него, он только заплатил и все, а как можно наладить работу, если нужно по меньшей мере дать отмашку сотрудникам.

- Сотрудники Заказчика просто саботируют выполнение требований, не дают необходимую информацию.

- Заказчик не понимает, что та проблема, которую он сформулировал, лишь следствие, а не причина.

- ...ВАШ пример...

Огромное спасибо за помощь!

С уважением,

ЛИТЕРАТУРА

  1. Соколов Г. Б., 30 способов продвижения тренинговых и консалтинговых услуг

  2. Соколов Г.Б., Способы постановки бизнес задач // Интернет-Форум «Рекламное изменение».

  3. Сычев С.В., Кавтрева А.Б., Семинар «Техника получения дорогих заказов»

  4. Деблик А., Экспресс-диагностика: кому это выгодно?

  5. Викентьев И. Л., Сычев С.В., Естественный отпор: список контрольных вопросов к представителям РА, РИА и СМИ.

  6. Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 страниц.

  7. Сычев С.В., Семинар - заочная стажировка. Технология эффективной работы рекламиста и PR-профи (с использованием электронного кейса "Алгоритм решения рекламных задач "Рекламное Измерение"-2004.1")

  8. Викентьев И.Л., Модели решения системы задач при продвижении Товаров и/или Услуг

  9. Викентьев И.Л., Современный консалтинг: мифы и решения

  10. Викентьев И.Л., Тенденции развития тренингового рынка: типичные проблемы и возможные решения.

  11. Викентьев И.Л.. Претензии рекламодателей к рекламистам // Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 страниц.

  12. Викентьев И.Л. Методика оценки методик: контрольные вопросы для оценки методик в области менеджмента, маркетинга, рекламы и PR

  13. Нищев С.К. Взаимодействие внешних консультантов со службами маркетинга.

12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

  • Тополова Е.А., Типичные ошибки и заблуждения Заказчиков в ходе переговоров о тренинге


  • Online-регистрация на X-ю Конференцию бизнес-тренеров и консультантов
  • Методические статьи
    Статьи и дискуссии
    Полезные бизнес-цитаты
    Коллекции
    На главную
    Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
    Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
    Редактор TreKo.RU Александр Соколов

    English
    Deutsch
    Russian