Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Межкультурный менеджмент для России


Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Хайке Фицнер,
STIC - Personalentwicklung (Германия) www.stic-deru.de
BuroAkzent (Россия) www.buro-akzent.ru

В прошлом году Россия попала в десятку стран, в которые текут самые большие иностранные инвестиции. Около половины иностранных инвестиций приходится на Москву, причем весь объем за последние 10 лет составил согласно "Москауер Дойче Цайтунг" (N 20, октябрь 2003 г.) около 43 миллиардов долларов США. Германия с общим объемом инвестиций 6,8 миллиардов долларов США является самым крупным инвестором в РФ, это 17 % иностранных инвестиций.

Список импортных товаров открывает дорогие потребительские товары, 90% из которых завозятся из-за рубежа. Немецких товаров только в 3-х кварталах 2002 года было поставлено на сумму 8,3 миллиарда Евро.

Эти цифры являются примером растущей интернационализации русского рынка и увеличения интеграции с немецкими иностранными предприятиями. В последнее время все больше немецких фирм отваживаются переносить производственные предприятия из Западной Европы в Россию и строить новые заводы. Обычно на этих предприятиях мало немецких менеджеров, которые или приезжают в Россию на какое-то определенное время (как правило 1-3 года) и называются "экспертами", или курсируют между своей родиной и Россией. Руководство фирм состоит, как правило, из местных специалистов. Или образуются совместные предприятия с долей иностранного капитала, где для управления предприятием русские и иностранные руководители должны вести переговоры, общаться, кооперироваться, если они хотят быть успешными на рынке.

Перед западными предприятиями, которые решили работать в России, встает большой стратегический вызов, который имеет отношение к развитию:

  • Концепций стратегической ориентации ( ориентация на мировой рынок или на русский рынок)

  • Стратегии для международного развития предприятия (вертикальный или горизонтальный рост или диверсификация)

  • Выбор подходящих стратегий выхода на рынок (экспорт или прямые инвестиции)

  • Стратегии кооперации и собственности (в форме СП или дочернего предприятия)

  • Проверка и внедрение эффективных конкурентных стратегий ( сегмент рынка на русском рынке, маркетинг, направленный на целевую группу и т.д.)

  • Координация международных активов (структура организации)

  • Стратегии менеджмента персонала ( отбор персонала: собственные сотрудники или русские, формирование команды для руководства, подготовка немецких сотрудников для работы, сопровождение в России и помощь после возвращения в Германию и т.д.) ( по проф. Юргену Ротлауфу, "Межкультурный менеджмент", 1999, стр.4)
Для измерения эффективности активности в России часто используются следующие индикаторы:
  • Достигнутые обороты в России

  • Количество местных работников

  • Участие немцев в руководстве фирмой

  • Количество дочерних предприятий

  • Размер прямых инвестиций

  • Доля экспорта
Наряду с производственными количественными задачами, которые необходимо решить, международный бизнес в России означает также, необходимость качественного решения совершенно новых проблем. Это касается принятия решений на каждом стратегических уровне, особенно в области коммуникации, которая занимает до 90 % повседневного менеджмента.

Прямой контакт с чужой страной, чем и является Россия для немецких сотрудников, различия в культуре стран, экономической системе и прежде всего в стиле менеджмента ставят более высокий барьер, чем предполагают многие западноевропейские и американские бизнесмены.

В 90-е годы в США были проведены многочисленные исследований по менеджерам, работающим за границей. Так Блэк и Греджерсен (1999) сообщают, что от 10 до 20 % менеджеров, посланных за границу, досрочно прервали свое пребывание там и почти одна треть менеджеров не подтвердила тех ожиданий, которые предприятие возлагало на них. В одном исследовании-интервью с немецкими менеджерами, которые были посланы на несколько лет в Японию или США, Шталь (1998) выяснил, что у 48 % опрошенных возникла проблема в области управления персоналом, как следствие языковых трудностей (дефицит информации), неудовлетворительных контактов с представителями принимающей страны и затруднений, связанных с проблемой сопровождающих их членов семьи. (см.: Зигфрид Штумпф, стр. 231 в "Настольная книга межкультуральной коммуникации и кооперации", Александер Томас, Ванденхек & Рупрехт, 2003).

Как показали исследования профессора Александера Томаса в университете Регенсбург, особенно успешно работают такие предприятия, которые учли и внедрили фактор межкультурной компетенции бизнеса в свою культуру предприятия. Они достигали значительного преимущества в конкуренции за счет более короткого времени врабатывания немецких сотрудников, меньшего количества досрочных отъездов и лучшего менеджмента отношений.

Фактор "межкультурной компетенции" дает дополнительный сверхнормативный экономический подъем, с учетом того, что уровень имеющегося потенциала успешности работников управления, которые работают за границей, составляет только 40 % от их общих возможностей (или 85% в головном предприятии). До 45 % составляют потери из-за конфликтов, отчужденности в окружении, семейных проблем и т.д.

Успешный менеджмент людскими ресурсами требует, что при работе за границей в международную подготовку (оснащение) предприятия должны включаться распространенные в стране пребывания ( в том числе в России) ценности и установки общества, традиционный опыт и ожидания партнеров по бизнесу, а позже и отдельных сотрудников на всех уровнях производства (работы).

Несмотря на то, что эта проблематика явно выражена, существует как и прежде не так много немецких предприятий, которые систематически готовили бы своих сотрудников и руководство к пребыванию за границей.

С конца 90-х годов имеется эффективная отправная точка для международного менеджмента, когда иностранные рынки рассматриваются не отдельно взятыми, а с учетом специфики их культуры и страны.

Наряду с межкультурным обучением экспертов, нацеленным на русскую культуру, должны проводиться тренинги всех тех сотрудников, которые, например, работают в отделе логистики в головном офисе и кооперируются с местными сотрудниками, для того, чтобы они тоже получили представление о типичных особенностях друг друга. Так многие немецкие специалисты в логистике были удивлены, узнав на моих семинарах значение таможни в России. Без понимания, какую роль играет таможня в поступлении налогов в России, оставшиеся на родине сотрудники могли бы считать, что их коллеги за границей просто плохо работают.

В таблице представлен пример планирования и проведения такого заграничного внедрения в России, как это было проведено такими фирмами как "Сименс".

Рабочая фазаЗапланированные мероприятияЦелевые группы
Интернационализация предприятияМежкультурные (мк) тренинги для сенсибилизации (обще культурные)Все руководящие силы (РС), кого это касается
Подбор персоналаМк центр подбора (диагностика, анализ потенциала, интервью) РС и сотрудники (С)
Планирование внедрения за границей Заключение договораОтдельные РС/ С
Подготовка (для России)Тренинги, ориентированные на культуру и специфику (как держать себя, общение)РС/ С = С из головного офиса, которые сопровождают процесс
  Стартовый воркшоп. Ясное распределение обязанностей в команде, которая выезжает в Россию Те же
ВыездПоддержка при врабатывании на месте (преодоление культурного шока) 
ОккультуриваниеМк тренинги команды на месте (предотвращение конфликтов) РС/ С
Перформенс Культурное сопровождение (коучинг) РС/ С + иностранные С
  Реинтеграция 
Возвращение домой  
Новое внедрение в основном офисе Рефлексия мк опыта, разработка собственного банка данных с контактными данными для гостевой страны Участвующие С, будущие expats
Ноу-хау перевод / трансфер Возможность использования другими С, обеспечение продолжительного использованияВесь руководящий уровень

Табл. 01: планирование экспансии в России.

Сопровождение и коучинг уменьшают время врабатывания экспертов до 4 месяцев (при запланированном 3-х летнем пребывании).

Тренинги команды с смешанным составом сотрудников из головного офиса и филиала улучшают уровень производительности Еxpats объясняют обусловленные культурой трудности (напр.: сроки поставок).

До 50 % Еxpats увольняются из головного офиса после возвращения из-за границы, если их опыт не был учтен. Менеджмент для всех?

Интенсивная научная дискуссия в 80-х и 90-х годах сводилась к тому, влияют ли факторы культуры на менеджмент или нет. Большинство присоединилось к Геерту Хофштеде из Голландии, который однозначно доказал это влияние еще в конце 70-х годов при помощи многочисленных исследований.

Были опрошены служащие фирмы IBM, занимающие сравнимые профессиональные позиции в более чем 50 странах и трех регионах, чтобы определить ценности, которые мотивировали этих людей к действиям. Анкета сама по себе была разработана командой, чьи члены были 5 национальностей, и она была сначала опробирована в 10 странах. Было обработано более 116000 анкет с примерно 60 вопросами (пунктами).

Статистическая обработка показала, что решение производственных проблем существенно различается по следующим областям:
  1. Социальное неравенство, включая отношение к авторитетам

  2. Отношения между индивидуумом и группой (командой)

  3. Представления о женственности и мужественности: социальные последствия, что значит быть рожденным мальчиком или девочкой

  4. Как поступать в неизвестной ситуации и контроль агрессивности и выражение эмоций.
В соответствии с этими четырьмя основными областями Хофштеде разработал так называемые дименции (измерения), как аспекты культуры, которые можно отграничить и измерить в сравнении с другими культурами.

Это: дистанция власти, коллективизм или индивидуализм, гендерный вопрос, избегание сомнительности (неопределенности). Каждая участвующая страна получает за каждую из четырех дименций определенное количество баллов, которое делает возможным ориентироваться в выделяющихся различиях между двумя культурами. При этом культуры и общество функционируют не логически, не все дименции можно объяснить логически, так как они являются исторически и экономически выросшими структурами.

Я чуть позже остановлюсь на различиях между Германией и Россией. Сначала нас занимает на этом месте большой вопрос:

Пока мы находимся в окружении людей, которые в основном имеют такой же стиль жизни и такие же ценности, что и мы, и разделяют наш способ мышления, мы считаем наш стиль жизни "нормальным" и "естественным". Особенности нашей собственной культуры становятся для нас тогда показательными, когда мы покидаем ее и встречаем людей с другой системой ценностей.

На что Вы лично обычно обращаете внимание в других русских, когда Вы видите их в другой стране? Как Вы узнаете своих соотечественников? "Культура - это способ, при помощи которого человеческие общества находят решение проблем," пишет известный исследователь вопросов культуры Фонс Тромпенаарс. Культура организовывает наш взгляд на мир. Она структурирует наше восприятие действительности, когда мы из большого числа данных путешествия отфильтровываем важную для нас информацию. Культура работает как "передовой фильтр" для наших глаз и поставляет основную структуру для нашей ориентации, - без культуры мы не знали бы, как себя вести и "правильно" ли мы это делаем.

По Хофштэде "культура является коллективным программированием духа, что отличает членов одной группы или категории от людей другой". При этом он выделяет различия между:

А. Software одной культуры, символы (слова, жесты, образы, объекты), герои, ритуалы, практики и ценности (чувства для ориентации) и

Б. Hardware в форме зданий, офисов, оснащения, автомобилей, которые отражают культуру народа.

Причем не Б. само по себе интересно, а значение, которое ему придают носители. В качестве инструментов для ориентации мы используем так называемые "культурные стандарты". Это приобретенное в процессе нашей социализации знание о ценностях, нормах и мотивациях, которые должны лежать в основе наших действий - это знание, почему что-то происходит таким образом, а не другим.

Такие культурные стандарты признаются 60 - 70 % носителей культуры и состоят, например, для Германии из компонентов ориентации на дело, на правила, в прямоте речи, четком планировании времени и т.д.

Когда люди вырастают, они живут в социальном пространстве - то ли в семье, у родни или в каком-то другом обществе. Здесь они обучаются действующим в этом пространстве культурным стандартам. До сегодняшнего времени существуют различия, выросли ли Вы в Москве или в маленькой деревушке на Урале, какую профессию имели Ваши родители, застали ли Вы время активности комсомола и т.д.

У культуры есть сверхвласть. Эта власть приводит к тому, что оказывается большое давление в направлении адаптации (приспосабливаемости) всех членов общества. Так Хофштэде и другие задает следующий вопрос: "Как часто по Вашему опыту возникает следующая проблема: сотрудники боятся показать своему руководству, что они имеют другое мнение, чем он?" Опрашиваемые могли выбирать между 5 скалами - от "очень часто" до "очень редко". В ответах отразилась общественная ценность, в какой позиции находятся нижестоящие сотрудники к руководителю, принято ли скорее, даже как "маленький человек" сказать шефу свое мнение, что в Германии повсеместно признается и считается нормой, или нет, - что больше относится к России.

Культура формирует также наряду с принятием действительности и наши представления о власти, влиянии, авторитете или ответственности - Вы видите, таким образом, как раз ту область, которая касается менеджмента предприятия и его сотрудников.

Межкультурный менеджмент преследует цель, успешно разрешать обусловленные культурой проблемы в менеджменте, при этом разрабатываются соответствующие предложения для разрешения. Вы поймете, что компетентные в межкультурных вопросах специалисты и руководители должны владеть не только юридическим, экономическим или профессиональным пониманием дела и показывать знания иностранного языка, а они должны также знать межкультурные стандарты в соответствующих странах или регионах и использовать их с высокой социальной компетентностью в соответствующих ситуациях. К типичным ситуациям менеджмента, в которых культурные различия между задействованными людьми играют роль, относятся:
  • Каким способом сотрудникам передаются требования руководства

  • Значение иерархии при решении проблем

  • способ обращения со служащими и с работниками из вне

  • способ обращения с клиентами, поставщиками и государственными структурами

  • значение терминов (степень пунктуальности)

  • роль и ценность планирования и т.д.
Для большинства людей не так то просто попасть в новую (рабочую) культуру. Для этого не надо ехать за границу. Представьте себе, что Вам надо переехать в чужой город, который расположен далеко, для того, чтобы работать там в филиале Вашей фирмы, и Вы не знаете, что там происходит в среде сотрудников - как они думают, оценивают, кооперируются или нет.

У многих людей наблюдается следующие феномены:
  • конфронтация с чувствами отчуждения и доверительности

  • личная растерянность, которая может колебаться от симпатии до враждебности

  • неуверенность собственной идентичности (личности) из-за непонимания

  • поиск ориентации у других, что быстро приводит к отграничиванию и обесцениванию других ("чужаки")

  • взятие под сомнение собственной компетенции

  • потребность в подтверждении собственной идентичности (личности) с ее культуральными атрибутами (признаками) и социальной защищенностью, без угрозы от "чужаков"
Вы можете особенно быстро и без трений вжиться, если у Вас есть уже некоторая информация о филиале, если вы знакомы с культурой предприятия, возможно даже встречались с людьми, если Вы можете с ними вступить в контакт.

Следующие факторы облегчают процесс межкультурной адаптации:
  • знания и опыт, полученные заранее, позитивная установка

  • знание местных культурных стандартов

  • готовность учиться, гибкость в мышлении и действии, толерантность

  • компетентность в области социального взаимодействия, способность к дивергентному мышлению

  • чужое, незнакомое рассматривать как интересное

  • социальная поддержка для сотрудников в новой ситуации

  • реалистичные ожидания и представления о цели

  • разрешение (преодоление) конфликтов во время межкультурных встреч

  • практические тренинги или другие учебные формы, которые соответствуют целям и способностям целевой группы и требованиям ситуации.
"Изучение культуры" я понимаю как процесс, при помощи которого человек или предприятие изменяет свое отношение или стратегии как результат приобретенного опыта. Такой опыт формируется во время межкультурных встреч и с их помощью, если есть возможности для:
  • ознакомления с собственными культурными стандартами

  • ознакомления с чужими культурными стандартами

  • ознакомления с успешным преодолением ситуаций культурных различий
Такие учебные ситуации целенаправленно создаются в межкультурных тренингах. Как видно из таблицы 1, межкультурный тренинги вносят большой вклад в процесс интернационализации, но они не могут быть единственным средством, отвечающим комплексным требованиям развития международного предпринимательства. Сюда также относятся стратегическое сопровождение процесса, коучинг, внедрение (включение) проектных групп, состоящих из представителей разных культур и т.д.

Далее я хотела бы предложить Вашему вниманию небольшой обзор способа проведения культурноспецифического тренингов. Такие тренинги я провожу одна как би-культурный тренер или в команде с русской коллегой, так как наряду с моей психологической квалификацией я еще владею знаниями специфики немецко-русской культур после того, как я сама 5 лет училась в Москве, у меня есть много дружеских контактов с русскими людьми, и я уже более 13 лет много работаю в России, на Украине и в Беларуси.

В последнее время я провожу такие тренинги, прежде всего, для подготовки немецких специалистов и технических сотрудников, которых на какое-то время посылают в Россию. Есть также и русские предприятия, которые поняли ценность такой квалификации, и занимаются обучением своих сотрудников, особенно в отделах импорта - экспорта.

В качестве примера я приведу опыт моего тренинга "Азбука для России", который в похожей форме существует и для русских экспертов, которые хотят поехать в Германию. Целью тренинга является дать участникам знания о России и специфических требованиях ведения бизнеса, развить их способности к интерпретации культурных сигналов и дать им уверенность (безопасность) для заключения контрактов, ведения переговоров и менеджмента.

Сначала для сенсибилизации я привожу свой пример случая, который соответствует принципу профессора Александера Томаса ("профессиональная поездка в Россию", 2003)ассимиляторов предпочитаемой (выбранной) культуры.

Господин Альтманн является техническим сотрудником одной известной немецкой фирмы в России. Он отвечает как специалист за контроль технического оборудования и должен следить за качеством производимых частей. Его русский коллега, господин Давыдов, очень компетентен как специалист и сам находит незначительные ошибки.

При проверке оборудования, которое должно быть отправлено в Германию, господин Алтьман заметил, что некоторые протоколы проверок не полностью оформлены. Господин Давыдов объяснил ему, что бумажкам все равно никто не поверит и при контроле со стороны государственной комиссии каждый знает, что отчеты подделываются.

Что лежало в основе поведения русского сотрудника, как Вы думаете?

а) Господин Давыдов хотел показать перед Германий хороший образ дочерней фирмы и поэтому внес в протоколы не так много ошибок.

именно так      скорее так      скорее нет      нет

б) Чиновники государственной комиссии исходят из того, что все протоколы "причесаны". Они ждут взяток для того, чтобы несмотря на "ОК" держать под контролем. Таким образом они финансируют свою жизнь и помогают фирме, проходить через невидимые контрольные системы.

именно так      скорее так      скорее нет      нет

в) В России особо не ценится безошибочное протоколирование, так как бумага все вытерпит и лучше выяснить неясности в личной беседе.

именно так      скорее так      скорее нет      нет

г) Господин Давыдов не доверяет, служит ли протоколирование только для проверки по делу или немцы хотят его контролировать.

именно так      скорее так      скорее нет      нет

Участники должны обосновать а-г, попадают ли варианты ответов или скорее нет. При этом немецкие участники используют их имеющиеся знания. На их выбор влияют предубеждения и стереотипы. При этом можно хорошо проанализировать в начале тренинга исходные данные участников и поставить цели тренинга.

В первой теоретической части они получают понятие об актуальных экономических и социокультурных рамочных условиях в России, знакомятся с принятыми социальными кодами, которые обнаруживаются в поведении при приветствии, формах обращения, использовании давления в ситуации руководства и т.д., и замечают при этом, где могут в будущем возникать конфликты ( или они уже знают о таких местах).

В следующей части упражнения знания подкрепляются при помощи других примеров и интерактивных ролевых игр из практики, чтобы участники могли побывать в проблемных ситуациях.

В конце тренинга участники могут понять, какие мотивы были у господина Давыдова, чтобы заполнять протоколы не так, как это принято в Германии.

Особенно интересными являются для немецких менеджеров отличия, которые лежать в различных культурных нормах и касаются стилей планирования и организации, обхождение со временем и информацией, процессов принятия решения, способов управления персоналом и их вовлечения в принятие решений, влияние авторитетов и различных стилей руководства.

Таким образом Германия и Россия отличаются по всем четырем найденным Хофштеде культурным дименциям. Но две дименции имеют особенно большое влияние на менеджмент: дистанция власти ( шкала для измерения неравенства в обществе) и индивидуализм - коллективизм ("Мы или Я": шкала для измерения того, что выше оценивается, интересы одного отдельного человека или группы).

Это шкала для измерения готовности, ожидать и признавать в стране неравное разделение власти за исключением немногих членов общества и организаций.

В странах, где люди безоговорочно следуют распоряжениям своего начальства, не принимаются возможности возражения и господствует скорее автократический стиль руководства. Люди больше ждет авторитарных указаний сверху и от бюрократических структур. К таким странам относятся по исследованиям Хофштеде наряду с азиатскими и латиноамериканскими странами также Франция, Италия и Испания. Россия относится с индексом оценки 95 баллов к странам с высокой дистанцией власти.

Маленькая дистанция власти показательна в децентрализованных организациях, где характерна небольшая часть контролирующих и использование высококвалифицированных работников. Германия относится с индексом оценки 35 баллов к таким странам, также как и Финляндия, Англия, Дания и Швеция. Здесь ожидаются скорее равноправные отношения между руководством и служащими. Руководство при помощи согласования целей определяет, где отдельный сотрудник имеет свое место применения.

В индивидуалистическом обществе социальные отношения между индивидуумами свободны. От каждого и каждой ожидается, что он/она сам/а позаботится о себе и своей непосредственной семье (окружении). В индивидуалистическом обществе преобладает стремление к осуществлению собственных целей. Индивидуалисты показывают создающие гармонию чувства по отношению к тем, кто не является членом группы, это дает им возможность принимать участие в других группах - больше улыбок, маленькое расстояние между людьми, прикосновения (исследование Хофштеде: Швеция - 71, Дания - 74, Германия -67).

Коллективизм характерен для обществ, в которых люди с рождения интегрированы в сильные, держащиеся вместе группы, которые на протяжении всей жизни дают им защиту и свою лояльность. Достижение групповых целей, основывающееся на чувстве "мы", выделяет стремление в общество. Для членов коллективной культуры гармония внутри группы имеет преимущество перед другими. Чужих для группы отграничивают при помощи барьерных сигналов (исследование Хофштеде: Греция - 35, Югославия -27, Россия - 47).

В культурах, ориентированных на коллективизм, будет проблематично руководство с согласованием целей при управлении сотрудниками. В таких культурах отношения между людьми внутри социально значимых групп (род, клан, фирма, этническая диаспора) имеет преимущество перед индивидуальными успехами. Решения менеджмента должны быть больше ориентированы на групповые интересы и руководитель обязан заботиться о групповом единстве.

На тренингах эти различия в культурных дименциях обсуждаются попарно, относительно культур, как, например, для последней дименции в паре:

Русский стандарт "Отношения стоят в центре внимания"
  • тенденция больше к тому, в личных интересах или для личных отношений иногда нарушаются правила

  • больше ценности придается человеческим отношениям и субъективному самочувствию

  • дружба обязывает и имеет преимущества перед абстрактными правилами

Западногерманский стандарт "Доверие - хорошо, контроль лучше"
  • тенденция к следованию общепринятым правилам и законам

  • одинаковые нормы гарантируют одинаковые права (равноправие)

  • исключения, особое урегулирование и отступления считаются привилегией, что немец в принципе считает неправильно и неравноправно

  • система норм признается всеми. Она должна ежедневно дисциплинировано использоваться, к этому относятся и нормы

  • если случится так, что кто-то будет оценен как профессионал, надежным, корректным и совестливым, он заслуживает доверия.
При помощи этого переноса участники оказываются в состоянии, проверить будущие проблематичные ситуации, насколько речь идет при возникновении проблем о культурно обусловленных причинах, или за этим стоит что-то другое, связанное с неравным распределением ресурсов, власти или влияния и где "культура" используется только как прикрытие.

Интернационализация предприятий предъявляет высокие требования к качественном способам управления предприятием. Внедрение межкультурного менеджмента поддерживает развитие фирм и необходимо для построения и поддержания долгосрочных отношений сотрудничества с иностранными партнерами по бизнесу.

При помощи целенаправленного и своевременного использования межкультурных методов развития управления, таких как проведение общекультурных и ориентированных на страну тренингов, возможно улучшить рабочую атмосферу на фирмах со смешанным из разных культур персоналом, повысить удовлетворение присылаемых менеджеров и увеличить эффективность работы.

Литература:

  • Gorski, M. (2000): Gebrauchsanweisung für Deutschland. Piper München

  • Hofstede, G. (1997): Lokales Denken, globales Handeln. DTV Wirtschaftsberater Beck

  • Meier, C.; Pleines, H.; Schröder, H. (2003): Transformationsprozesse in Osteuropa, Temmen

  • Pfitzner, H. (2003): Zur Konzeption und den Erfahrungen beim Einsatz eines interkulturellen Kommunikationstrainings für russische Praktikanten, In: Rösch (Hg.), Veränderungen in Europa: Anforderungen an interkulturelle Kommunikation mit osteuropäischen Partnern, Wildauer Schriftenreihe, Band 5, News & Media

  • Rothlauf, J. (Hg.) (1999): Interkulturelles Management in Russland. In: Interkulturelles Management, S. 307 - 359, Verlag Oldenbourg Wien

  • Stumpf, S. (2003): Interkulturelles Management, In: Thomas, A.; Kinast, E.; Schroll-Machl, S. (Hg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 1, S. 229 - 242, Vandenhoeck & Ruprecht

  • Yoosefi, T.; Thomas, A. (2003): Beruflich in Russland. Vandenhoeck & Ruprecht

12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian