"Поскольку любовь к иностранцам в нашей стране не знает границ, то приоритеты при выборе консультанта для решения управленческих задач при прочих равных часто отдается именно им. Причем выбор редко бывает связан с профессиональной квалификацией"...
"Поскольку любовь к иностранцам в нашей стране не знает границ, то приоритеты при выборе консультанта для решения управленческих задач при прочих равных часто отдается именно им. Причем выбор редко бывает связан с профессиональной квалификацией. Это легко можно объяснить и желанными взаимными поездками в «гости» для «консультаций» и априорного представления о том, что «если они там так хорошо живут, то непременно смогут сделать сладкую жизнь и у нас».
Однако, как ни велик кредит доверия, часто на выходе у зарубежных консультантов (пенсионеров или временно оставшихся не у дел специалистов по нашей ментальности – провинциальных европейских и американских советологов, получивших благотворительные средства на поездку) обычно вырастают конфликты и недовольство публики.
Так же широка практика создания cвоеобразного «гастрольного» бизнеса на все той же хорошо взрыхленной и удобренной почве отечественного интереса ко всему иностранному. Говоря про «гастрольный бизнес», мы, в первую очередь, имеем в виду ситуацию, когда российская сторона приглашает заезжую знаменитость, создает для нее площадку и аудиторию, получая при этом небольшие деньги за организацию мероприятия. Однако импортные звезды, участвующие в подобных провинциальных шоу, уже хорошо нам известны: пенсия, отставники, студентки МВА лет 45, милые и беспомощные молодые люди с первым опытом консультативной деятельности.
В нашей практике гастрольного опыта мы сталкивались с работой «всемирно известного», личного советника последних 3-4 президентов США по имиджу и публичной презентации лет 80-85. Дед был чрезвычайно активен, не лишен обаяния, пританцовывал на месте, плохо слышал, но громко говорил. Гонорар составлял 5000 долларов США за семинар. Основной его задачей было научить отечественных слушателей эффективным методам публичной презентации. Действительно, важным советом, вынесенным из 2-хдневного 16-часового тренинг-семинара стали: твердые знания о том, что абсолютно неприлично во время публичного выступления держать руки на причинных местах, носки на ногах у мужчин не должны обнажать волосатые ноги (продемонстрировал как) и что отличное выступление наших соотечественников на международном форуме или выставке должно начинаться с фразы “Russia is bi-i-i-ig country” с одновременным разведением в стороны рук (как в танце калинка-малинка). Конечно, это “fun”, как говорят наши зарубежные коллеги. Приятно видеть симпатичного пожилого человека, не утратившего энергии и жизненных сил. Но абсолютно очевидно, что к делу это не имеет никакого отношения».
Н. В. Жадько, М. А. Чуркина, Право на труд: заграница нам не поможет, журнал «Управление персоналом», апрель 2002 г., с. 26.
"В конце 90-х проводили тренинг для директоров библиотек в Новосибирске. Ведущим был симпатичный, умный, доброжелательный пожилой валлиец, бывший директор университетской библиотеки. Вначале - два дня change management, пирамиды, SWOT, игры. Основной message - надо быть готовым к переменам и меняться, развивать свою организацию. Все вежливо участвовали и кивали. К концу второго дня участники впервые проявили личный интерес: "А Вы сами-то как меняетесь? У вас там, на Уэлльщине, как?" Личный вопрос заслужил личный ответ: "Да не очень у нас. Денег нет. Библио-теки закрываются, чем только не занимаемся, даже садовым инвентарем торговали. Если бы не вы, сидел бы на пенсии. А так - челлендж!"
Другими словами, потребность делиться опытом, осваивать новую занятость, наконец, путешествовать, лежат с решением управленческих проблем в разных плоскостях. Последствием расхождения целей и приоритетов стало отсутствие эффективности и применимости схем, моделей и рекомендаций, предлагаемых зарубежными специалистами. Что, в свою очередь, послужило причиной возникшего недоверия к возможностям тренинга со стороны существующих и потенциальных заказчиков.
Заметим, мы говорим не о некачественных методах работы (мы доверчивы и очень верим в силу методологии) или о недобросовестном труде (халтуре) зарубежных экспертов-консультантов. Зарубежные "тренеры" обычно работают честно и ответственно. Просто это не совсем то, что нам обещали.
Вспомните великолепный фильм, поставленный по роману Агаты Кристи "Восточный экспресс". Одну из главных ролей - миссионерки исполняла блистательная Ингрид Бергман. Объяснение выбора миссионерской стези было безжалостно откровенным: "Я очень люблю учить бедных африканских ребятишек, еще более убогих, чем я сама"".
Чуркина М.А., Жадько Н.В., Тренинг для тренеров на 100%. Секреты интенсивного обучения, М., "Альпина Бизнес Букс", 2005 г., с. 33.
От Редактора портала: Одна из модных оценок эффективности проведенного краткосрочного обучения - "Отдача от инвестиций" или ROI (Return on Investment), разработанная в исследовательском Центре Франклин Ковей (Franclin Covey's Jack Phillips Center for Research). Но сколько стоит проведение такой оценки? Цитируем:
"Все, кто пытался каким-то образом доказать эффект обучения в терминах "отдача от инвестиций" или других количественных показателях, сталкивается с тем, что их подсчет и анализ обходится почти так же дорого, как и само обучение.
Минимальная стоимость консультационных услуг по этому вопросу составляет $1000- 5000 по каждому проведенному курсу. На основании опыта консультационной фирмы Booz AllenHamilton's Center работа, связанная с оценкой комплекса программ ROI занимает около 6 недель и обходится заказчику $20 000 при условии, что все необходимые данные есть в распоряжении и такой анализ уже проводился ранее.
"Кроме того, что сбор нужных данных обходится дорого, так он еще и вызывает фрустрацию", — замечает Тони Ходгез, признанный лучшим экспертом 2000 года по оценке эффективности обучения по показателю "Возврат от инвестиций" ассоциацией (ROI Network) тренеров и консультантов. "Большинство бизнес-подразделений не отслеживает и не фиксирует данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение, а именно в этих данных мы нуждаемся, поэтому трудно установить и эффект от обучения".
Аксенова О.А., Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий апитал, СПбПУ, 2005 г., с. 147.
"Бойтесь консультантов, речи произносящих
Конечно, не все консультанты одинаковы. Стороннее мнение некоторых из них может оказаться весьма ценным для менеджмента организации и должно быть учтено. (Да мы и сами консультанты, к тому же не лыком шитые!) Но... и это очень большое НО... многие консультанты - не более чем шарлатаны, притворщики, торговцы воздухом. Они говорят на собственном странном языке и предлагают еще более удивительные идеи. Неудивительно, что Руперт Мердок называет регулярно получаемые им рекомендации консультантов “весьма очевидными решениями”. И даже Том Питерс, консультант консультантов, откровенно признал, что влюбленных в консалтинг американских менеджеров “засасывают люди вроде меня”.
То, что очевидно для Р. Мердока и Т. Питерса, явно недоступно для понимания их коллег по корпоративной Америке. В бизнесе, где технологический прогресс и конкуренция вынуждают большинство организаций становиться проще и жестче в отношении внутренних ресурсов, желание найти передового гуру на стороне многократно усиливается.
“В поисках простаков, - вот как журнал “Fortune” назвал задачу новой волны консультантов, - не вооруженных ничем, кроме ручек, подиумов и невероятного бесстыдства”.
В бизнесе, где технологический прогресс и конкуренция вынуждают большинство организаций становиться проще и жестче в отношении внутренних ресурсов, желание найти передового гуру на стороне многократно усиливается.
Немного найдется сфер, где бесстыдство - или ставки - выше, чем в так называемой индустрии идей.
Один человек, возомнивший себя гением консалтинга, берет с корпоративных клиентов по $1 млн за каждую “большую идею”.
Глава одного банка с капиталом в $100 млрд тратит миллионы долларов и тысячи рабочих часов своих менеджеров на общение с гуру, пообещавшего провести компанию через “дальновидение” к новой идентичности. За что боролись, на то и... По завершении ceccий - и оплaты вознаграждения - банк стал мишенью для “кредитной акулы”, а нашего директора понизил в должности новый босс.
На одни только тренинга американские компании тратят $15 млрд в год. Какой сегмент растет быстрее всего? Трансформация личности и самосовершенствование, неотъемлемая часть индустрии идей.
Свидание с нищетой
Всего за $8995 (не включая авиаперелет) вы можете провести восемь дней с гуру трансформации личности Тони Роббинсом на Фудзияме в окружении 59 других “генераторов идей”. Сам консультант по мотивации называет программу “Свиданием с судьбой”.
И ведь некоторые люди безгранично верят всегда любезному мистеру Роббинсу! “Я не стал бы тратить такие деньги, если бы не верил”, - сказал один из учеников Т. Роббинса, по профессии агент по недвижимости, которому удалось побывать на “свидании с судьбой” (для чего ему пришлось подняться на шест высотой 18м и “прогуляться” по горящим углям).
Нет, мы вовсе не против Т. Роббинса (при росте в 195 см он намного крупнее нас - против такого выступит разве что отчаянный смельчак).
Однако нас беспокоит то, что тони роббинсы, томы питерсы и другие убедительные последователи Поллианны делают с американским бизнесом. В частности, они развили - хуже того - продали ложную идею о том, что чем эксцентричнее оратор, чем невероятнее обещания, чем абсурднее концепция, тем больше шансов, что у клиента появится великая идея.
Если конкретно, нас беспокоят следующие, ставшие типичными ситуации.
Компания Boeing собирает вместе топ-менеджеров, просит их изложить на бумаге все случавшиеся с ними неудачи, а затем сжечь листы в ритуальном акте корпоративной “смерти” и “воскрешения”.
Компания Honeyvsell посылает своих высших руководителей в пустыню Нью-Мексико изучать традиции индейских племен Апачи и Навахо, включая олицетворяющее человеческую практику “колесо медицины”.
Профессор бизнес-школы Джорджтаунского университета заставляет студентов средь бела дня выходить в центр кампуса и кричать что есть мочи. Как вариант, они могут притвориться куском пиццы или тарелкой с желе. Менее амбициозные его ученики имеют право просто лаять как собаки”.
С. Ривкин, Ф. Сейтель, Мудрая идея. Трансформация ваших идей в успешные инновации, СПб, “Питер”, 2002 г., с. 24-27.
* * *
Рассказывает президент сети стоматологических клиник "Меди" Томаз Мчедлидзе: «Тупое перенесение западных стандартов организации производства и управления к нам принесет не пользу, а вред. На Западе в плане организации своего бизнеса люди уже взрослые. А мы — в подростковом состоянии. Когда одежду взрослого человека одеваешь на мальчика, он выглядит, как минимум, глупо. Многие, и мы тоже, этого не учли. В 2000 году я сам брал американца в директора. Человека, поработавшего в разных концах мира. И он привнес американские шаблоны. Но они у нас не работают. И, естественно, люди его отвергли. Я так прикинул: если бы в тот момент со мной что-нибудь случилось, он бы вообще развалил всю компанию к чертовой матери. Ассистенты, врачи просто разбежались бы. Все люди, которые своими руками создавали историю и ценности компании.
Американец сказал, что в основе всего — корпоративная культура. Мы ответили — «ура!». Но там, согласно корпоративной культуре, высокий статус врача требует, чтобы ассистент обращался к врачу только на «вы». Средний персонал должен находиться отдельно, врачи отдельно, так как это разностатусные люди. А для нашего врача ассистент — это милая девочка, которую он сам выучил и сделал из нее жемчужину. Как бы ты ее вырастил, если бы держал на расстоянии, и как держать на расстоянии, если ты ее сам растишь?
Просидел американец полгода. Я, как мог, все удары смягчал. Но единственное, о чем жалею, что денег я с него не брал — сколькому я его научил. Будучи моим консультантом, он столько знаний в области менеджмента получил! Я не дал ему ничего испортить».
Попова С., Томаз Мчелидзе: "Отдавать полномочия надо постепено" (интервью), журнал "Бизнес и персонал", 2005 г., N 3, с. 6.
Рекомендация Редактора сайта - см. также:
Подборка публикаций о корпоративных (фирменных) стандартах различных организаций.
Кирилл Лебедев, «Я НЕ стану пользоваться услугами софтверной компании, потому что…», или Как рекламировать разработку программного обеспечения на заказ?
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
